[陳得發(fā)]禁止團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的沖擊

關(guān)鍵字：陳得發(fā) 禁止團(tuán)隊(duì)計(jì)酬 沖擊

直銷的多層次獎金制度自1945年美國紐崔萊公司推出以來，取代了雅芳公司的單層次獎金制度，成為行業(yè)的主流。60年來，全球直銷界大部分的公司都遵循多層次獎金計(jì)酬的方式，發(fā)展出自己的一套經(jīng)營模式和企業(yè)文化，也讓直銷有別于一般聘請推銷員推銷產(chǎn)品的銷售公司。
　　而此次政府頒布的《禁止傳銷條例》明文禁止以“團(tuán)隊(duì)計(jì)酬”為特征的多層次獎金制度，使全球直銷業(yè)界傳來一片驚愕之聲。世界直銷聯(lián)盟也透過各種管道，希望相關(guān)規(guī)定能有所轉(zhuǎn)變，但是筆者認(rèn)為，短期之內(nèi)這將是不可能的。同時，雖然幾乎所有在內(nèi)地營運(yùn)的直銷公司都宣稱會遵守政府的法令規(guī)定，但一些已經(jīng)發(fā)展成熟的直銷企業(yè)，面對獎金制度修改和營運(yùn)模式調(diào)整所需進(jìn)行的工程之浩大，卻不是局外人能夠想象的。
　　■團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的原則
　　“團(tuán)隊(duì)計(jì)酬”的獎金制度讓直銷員可以從他所吸收、培養(yǎng)的下級組織成員的業(yè)績當(dāng)中分享到他應(yīng)得的獎金。這個制度給了他兩個非常重要的行為動機(jī)：第一，他除了銷售產(chǎn)品之外，還愿意花時間、精力去吸收下級直銷員，因?yàn)橄录壷变N員可以幫他創(chuàng)造更高的業(yè)績，讓他可以領(lǐng)到更多的獎金；第二，他愿意花相當(dāng)多的時間來輔導(dǎo)、教育他的下級直銷員。
　　這兩個動機(jī)創(chuàng)造了直銷的特殊文化：“直銷員不再單打獨(dú)斗，有團(tuán)隊(duì)當(dāng)后盾�！蓖其N是一件辛苦的工作，光是找尋潛在客戶就非�；〞r間，而去拜訪潛在客戶的時候還要隨時擔(dān)心被拒絕—不論是一開始就被拒絕，或是見面談了一陣子之后被拒絕，都是很難受的事情。許多推銷員就是因?yàn)槭懿涣诉@種挫折而離職。
　　有了團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的獎金制度之后，就有了上下級直銷員的關(guān)系。下級直銷員因挫折而離開，對上級直銷員來說是一種損失，所以上級直銷員為了避免下級流失，就會想辦法來幫助、輔導(dǎo)他，直銷ABC法則也因此應(yīng)運(yùn)而生—下級直銷員（扮演橋梁B的角色）要去推銷產(chǎn)品給潛在客戶（即為客戶C），但在經(jīng)驗(yàn)還不豐富，心理還很脆弱的時候，上級直銷員會扮演顧問A的角色，陪下級直銷員到客戶那里，一起推銷產(chǎn)品或事業(yè)機(jī)會。
　　有經(jīng)驗(yàn)豐富的上級直銷員在旁邊助陣，下級直銷員的膽子會大一點(diǎn)。他剛開始的時候，可能會先觀摩上級直銷員如何和客戶交談，介紹產(chǎn)品，從中學(xué)習(xí)。等到見習(xí)幾次稍有心得之后，就可以由下級直銷員試著主講，有問題的時候上級直銷員在旁邊提供協(xié)助，成功的機(jī)會就大了許多。即使遇到挫折，有上級直銷員的分析和鼓勵，下級直銷員重振士氣的時間也會縮短許多。
　　因此，直銷員團(tuán)隊(duì)或體系的建立在直銷界是非常普遍的現(xiàn)象，上級直銷員會去建立、經(jīng)營下級團(tuán)隊(duì)，也是在“團(tuán)隊(duì)計(jì)酬”獎金制度的誘因之下產(chǎn)生的。一個直銷員假如要吸收、經(jīng)營好幾代的下級直銷員，變成一個團(tuán)隊(duì)或體系，他花在輔導(dǎo)、激勵團(tuán)隊(duì)成員的時間一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他個人去銷售的時間，而他因此所能獲得的各種獎金收入更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他獨(dú)自銷售所能獲得的獎金。
　　一個高階直銷員的主要任務(wù)就是建立團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營下級，激勵表揚(yáng)大會大部分也是由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖來主辦，只有少數(shù)大型的表揚(yáng)大會才由直銷公司出面主辦。整個直銷教育訓(xùn)練的構(gòu)想和制度也都是以上級直銷員如何吸收、輔導(dǎo)、帶領(lǐng)下級直銷員，下級直銷員如何學(xué)習(xí)、復(fù)制上級直銷員的做法為出發(fā)點(diǎn)，這已經(jīng)是直銷業(yè)的特色。
　　■團(tuán)隊(duì)的高層管理
　　直銷公司的管理制度當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)對高階直銷員的聯(lián)系、溝通，強(qiáng)化高階直銷員對公司的向心力，因?yàn)楣�司只要掌握高階直銷員的向心力，他們自然會努力去招募、輔導(dǎo)、訓(xùn)練新的直銷員，為自己的團(tuán)隊(duì)帶來高成長的業(yè)績，也為自己賺到豐厚的獎金，更為公司帶來不斷成長的營業(yè)額，而公司也會因此省下龐大的管理與教育訓(xùn)練的費(fèi)用。
　　以臺灣地區(qū)的直銷業(yè)為例，有些直銷公司雖然只有幾十位員工，卻能夠擁有幾萬名直銷員，一年可以創(chuàng)造數(shù)十億元新臺幣的業(yè)績，這在傳統(tǒng)零售業(yè)中是絕對無法做到的。
　　那么，一旦“團(tuán)隊(duì)計(jì)酬”的獎金制度取消之后，還有沒有上下級直銷員的關(guān)系呢？依照《直銷管理?xiàng)l例》只有公司才可以招募直銷員，因此直銷員是不可以吸收下級直銷員的，只能夠憑自己的銷售業(yè)績來領(lǐng)取獎金。
　　既然沒有上下級的直銷員關(guān)系，也沒有獎金分享的機(jī)制，本來存在的團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)應(yīng)該何去何從？筆者認(rèn)為這是直銷公司和這些團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人必須好好思考的問題。換句話說，以往直銷公司所建立的企業(yè)文化和營運(yùn)模式，在《禁止傳銷條例》和《直銷管理?xiàng)l例》的規(guī)定之下，完全瓦解，必須重新再建立一套新的營運(yùn)模式并發(fā)展出新的企業(yè)文化。

沒有團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人自動自發(fā)地去吸收、輔導(dǎo)、培訓(xùn)直銷員，這些工作就必須由公司員工自己來做，假如公司要維持以往的規(guī)模，勢必要增聘許多員工來做以往高級直銷員做的事情，這就會增加公司的營運(yùn)成本。不過因?yàn)椴恍枰�發(fā)出龐大的團(tuán)隊(duì)獎金，只需要以最高30%的零售利潤給直銷員，公司在獎金支出上也節(jié)省了不少錢。
　　營運(yùn)成本增加，獎金支出減少，一來一往之間到底是多賺還是多賠，可能要過一段時間才能看得出來。不過營運(yùn)成本增加是固定的開支，獎金支出的減少還要看業(yè)績的高低才能算得出來。就理論來說，應(yīng)該是賠的機(jī)會較高。因?yàn)楠劷鹬С鍪菢I(yè)績越高，獎金支出也越高，業(yè)績低則獎金支出也低。公司賺得多，多付一點(diǎn)獎金也不心疼，但是多聘員工，不論業(yè)績高低，都要多付很多固定的人事費(fèi)用。
　　內(nèi)地被全世界的直銷公司視為最大的直銷市場，大家都摩拳擦掌準(zhǔn)備大舉進(jìn)入，搶占市場先機(jī)，但是兩個條例所帶來的各種限制和改變，對于整個市場的發(fā)展會帶來什么樣的影響還有待進(jìn)一步觀察。那些已經(jīng)在國內(nèi)營運(yùn)的直銷公司，一方面加緊申請直銷的營業(yè)執(zhí)照，另一方面都在修改各自的獎金制度和營運(yùn)模式，它們會如何做，會不會成功，都是直銷業(yè)自1945年以來最大的挑戰(zhàn)，業(yè)界也都密切的注視著！