直銷是進還是不進

    條例頒布前后，很多傳統企業(yè)開始考慮投資直銷領域。一時間成為業(yè)界的熱門話題。

　　那么，傳統企業(yè)應當如何下手呢？這個問題決定著企業(yè)在直銷領域未來的走向，極為重要，馬虎不得。

　　筆者自2004年開始就接觸到一些規(guī)模不等的保健品和美容化妝品企業(yè)，它們的目標都是成為直銷先鋒，但也有著共同的困惑：

　　1.企業(yè)合法性困惑

　　2.直銷激勵制度設計與選擇

　　3.管理和市場人才匱乏

　　現在，第一個問題隨著直銷法規(guī)的正式出臺，已經有了明確答案；第二個問題尚未有定論，表明了中小型企業(yè)希望簡化進入直銷流程的心態(tài)；第三個問題是普遍存在的，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，甚至對于海外企業(yè)來說，國內市場的直銷人才都是比較匱乏的。

　　下面，筆者將把這些問題放在所討論的模式中，探尋對于傳統企業(yè)來說該以何種方式進入直銷。不過，不會涉及技術性的操作。

　　模式一：從頭開始

　　這是最為常見的一種模式，也是當前絕大多數企業(yè)的最終選擇。

　　所謂從頭開始，就是企業(yè)重新組建一個直銷公司，投入資金、產品和人力資源，換取市場收益。這種模式的基本操作，是通過咨詢顧問公司設計直銷模式，或尋找“操盤手”通吃，解決企業(yè)“不懂直銷”、“缺乏優(yōu)勢”的“病征”。

　　采用這種模式的企業(yè)，往往具有一定的資金實力，擁有一定的品牌資源，借此吸引人才加盟。但所面臨的問題也是顯而易見的，它將以一個毫無直銷根基的新公司的面目出現在市場上。

　　在初期，市場對于這種公司的接受難度會非常大，而且，越是大的公司可能面臨的風險越大，更有可能傷害到企業(yè)的商譽。在直銷市場競爭如此激烈的今天，一個新公司在開業(yè)之初能夠動用的資源是非常有限的，大多數企業(yè)只有在制度上做文章，這就不難理解為什么今天部分知名的傳統企業(yè)會采用雙軌制。但另一方面，如果不采用雙軌制，市場初期發(fā)展會很慢，作為咨詢公司或操盤手，面臨的壓力也是可想而知的。

　　因此，這種模式的關鍵在于企業(yè)必須有良好的投資心態(tài)，要做好投入兩年以上不盈利的思想準備，否則很難練好內功，在直銷市場分一杯羹的夢想也就成為了一個泡影。

　　實際上，我們看到安利在最初之所以能夠以不大的投入做起來，那是因為缺乏競爭對手；如新之所以能夠做起來，那是因為市場疲軟；新時代和完美之所以能夠做起來，那是因為1998年之后市場上的直銷企業(yè)越來越少。因此，對直銷企業(yè)而言，最重要的是前三年。前三年留下什么，大體上就決定了企業(yè)后來10年乃至20年的發(fā)展。

　　因此，選擇從頭開始的企業(yè)，更應該思考的問題是：今天投資的心態(tài)，以及所擁有的市場資源到底需要采取何種策略，才能夠穩(wěn)定度過第一個三年？

　　如果在前面三年中，企業(yè)每個月的市場增長率是持續(xù)穩(wěn)定的，人才不斷涌現，企業(yè)文化逐步形成，商譽得到廣泛認可，那么，這個企業(yè)的基盤就已穩(wěn)定。不過，非常遺憾的是，1998年后，國內還很少有這樣的內資直銷企業(yè)。因此，從2005年起介入直銷的上海交大昂立、哈藥集團、健康元、萬基等企業(yè)的直銷路能走多遠，到2008、2009年就可以看到。

　　模式二：企業(yè)重組

　　這種模式對于少數比較有實力的企業(yè)才具有可操作性，否則，就只能是一種思路。

　　它的大致方向是企業(yè)與現有直銷公司共同組建一家新公司。這種模式下，比較合適的并購方與被并購方，分別是國內大型保健品企業(yè)與海內外中型直銷企業(yè)。

　　不過，企業(yè)重組的前提條件是，傳統企業(yè)方有較為強大的資金實力，或擁有具有競爭力的產品研發(fā)實力及相應資源，但缺乏直銷經驗和資源。而直銷企業(yè)方則需要更為強大的企業(yè)背景，在產業(yè)鏈中的位置不是很好，需要作出更有利的調整。這種情況是屬于一種互補性的重組。

　　這種模式的好處是不言而喻的：傳統企業(yè)得到了強大的直銷背景作為補充，而直銷企業(yè)則在市場中獲得了更大的支持。

　　但這種合作成功的案例并不多。比如，目前國內最大的幾家外資直銷企業(yè)，在進入之初都曾在國內選擇合作方，包括安利、雅芳和完美。隨著它們直銷業(yè)務迅速開展，它們對國情更加熟悉，本土化工作很快完成，原先的合作企業(yè)就逐步退出。其中，合作時間最長的是雅芳，直到2005年才將股權完全收回。

　　因此，這種合作模式對傳統企業(yè)是不利的，主要原因在于它們在直銷方面缺乏經驗，而自身所具備的優(yōu)勢很快又會被取代，因此失去繼續(xù)合作的價值。

　　如果今天依然有企業(yè)希望通過這種方式進入直銷，在對合作方的選擇上需要注意：資產不能過高，在海外的盈利能力也不能過高，但具有極大的潛質，這樣才可能在客觀上避免出現很快被對方吃掉的危險。此外，一旦建立合作，企業(yè)應當同樣迅速地建立起自己在直銷領域的優(yōu)勢，避免合作方成長過快而最終將自己擠出局。

　　值得一提的是，在整合中最大的忌諱是，傳統企業(yè)認為一旦建立合作模式，就萬事大吉。其實，合作意味著一切才剛剛開始，危機就此埋下。是危險還是機會，需要花大力氣去辨別。

　　模式三：產業(yè)鏈卡位

　　我們知道，直銷有多種解釋。對個人而言，它是一種低成本、低風險的創(chuàng)業(yè)模式；對企業(yè)而言，它是一種低成本、高效率、高收益的盈利途徑，但這種理解是在沒有考慮市場競爭的情況下產生的�？陀^情況是，競爭無處不在，無處不是戰(zhàn)場。所以，傳統企業(yè)面臨的問題，直銷企業(yè)同樣會面臨。

　　比如，產品問題。在競爭異常激烈的市場環(huán)境中，好的產品就是企業(yè)品牌的代言人。好的產品包括理念新穎且扣人心弦，模式可行且立竿見影等。但是，真正符合這些特性的產品畢竟是稀缺資源，并不像我們想象的那樣，認為產品只是一種工具(持有這種理念的企業(yè)經營者是很危險的)。

　　如果我們的傳統企業(yè)在產品領域處于很大的優(yōu)勢，掌握了產業(yè)鏈的至高位置，包括原料商、研發(fā)領導者、質量控制領袖等。那么，這些短期內難以替代的優(yōu)勢將促使它們成為直銷企業(yè)最不可缺少的合作伙伴。但真正能夠在銷售市場和產品兩個領域都獲得巨大成功的企業(yè)是很少的。而在銷售成功的直銷企業(yè)中，必定是產品首先非常成功，其次才是銷售市場非常成功。如果反過來說，只是銷售市場非常成功，那么可以基本確定這個企業(yè)的創(chuàng)立思路是有問題的，其次就該懷疑它到底還可以活多久。

　　因此，真正在產品領域有巨大優(yōu)勢的傳統企業(yè)，如果希望涉足直銷，應當優(yōu)先考慮的模式是成為供貨方，至于在企業(yè)架構中是否為供貨商，則需要另行討論。

　　據筆者了解，目前已有企業(yè)在認真進行這方面的嘗試，前景非�？春谩．斎�，這里邊涉及很多細節(jié)問題，比如傳統企業(yè)不愿意與直銷企業(yè)之間只是簡單的供給關系，而希望參股。再比如應當選擇什么樣的直銷企業(yè)進行合作。這些都是難題。但筆者相信，這是一個很好的開始，也符合當今商業(yè)世界分工合作的大趨勢。

　　無論采取哪種模式，對傳統企業(yè)而言都有比較大的風險，就好像手機、汽車企業(yè)一樣，貿然進入一個陌生領域，機會與風險構成了共同的誘惑。在過去兩年中，筆者參與的一些企業(yè)的轉型也已充分說明，傳統企業(yè)進入直銷在討論和解決很多問題以后，面臨的最后一個問題是：到底要不要進入直銷？進入直銷值得嗎？答案是：并不是每一個企業(yè)都值得進入直銷。