多層次傳銷公司獎金制度之模擬分析 (4)

關(guān)鍵字：多層次 傳銷公司 獎金制度 模擬分析

　　 (三)新舊之獎金制度分析與比較

　　    首先由小組積分、組織積分與緊縮積分三項相同基本計積條件談起，小組積分僅不含同階之所有下線積分，故其重復(fù)性頗高，主要用做獎金領(lǐng)取之資格；而組織積分除不含下線是總裁之體系，其余均含，重復(fù)性最高，一般只當(dāng)做位階晉升條件之一；緊縮積分出現(xiàn)于新制度中，將本身消費額度不合格的總裁小組積分累計給上線合格總裁，此積分直接用來計算獎金。雖說重復(fù)性高的積分不宜當(dāng)成獎金以免發(fā)爆，但是經(jīng)過兩種處理辦法后仍然可行，一是所有此類積分再全部加權(quán)加總后當(dāng)成分母來計算；二是限定領(lǐng)取之位階，例如總裁位階才可領(lǐng)，如此不管是組織積分或緊縮積分，所有總裁相加之和即為全公司業(yè)績。

　　在晉升方面主任位階之前只采用組織積分，所以可以完全靠下線之積分升至主任，一旦升上主任就必須培養(yǎng)2至3線主任才能繼續(xù)往上升，以避免一條龍狀況，亦即一人得道，雞犬升天。在新制度的獎金領(lǐng)取條件中，很明顯的大幅提高了點數(shù)值，因此在晉升方面較舊制度緩慢，又加上升總裁須九個月的滑動組織積分十二萬PV，使得升總裁非得要在連續(xù)九個月內(nèi)一鼓作氣沖業(yè)績不可。

　　興田公司獎金制度可歸納成四大類獎金，新舊獎金制度中發(fā)放給個別傳銷商之獎金率分別為64%及63%。若屬提撥固定百分比給所有傳銷商做為旅游或教育訓(xùn)練等福利，不予計算，以公司角度來看之比較分析如下表：

　　表2 新舊獎金結(jié)構(gòu)之比較

　　獎金名稱 舊制度 新制度 領(lǐng)取職級

　　1.零售獎金 45% 40% 專員、主任、經(jīng)理、總裁

　　2.組織獎金 - -

　　3.輔導(dǎo)獎金(領(lǐng)導(dǎo)獎金) 4% 20% 舊制度：主任、經(jīng)理 新制度：總裁

　　4.分紅獎金(傳家獎金) 15% 4% 總裁

　　5.福利獎金 2%

　　合計獎金率 64% 66%

　　舊獎金制度中有一項金鉆飛龍并未列于上表中，以一點十元來算，二十萬點享五十萬元之獎金，比例高達25%，新制度中已無此項獎金。

　　屬于個人本身業(yè)績之零售獎金降低了5%，屬于總裁級之獎金，由15%提升至24%，但升總裁之難度也提高了。

　　 肆、結(jié)果與討論　　  

　　圖1為每人每月均新增一位下線，連續(xù)24個月公司所發(fā)出各項獎金比例及小計獎金比例。橫坐標(biāo)軸代表月份，縱坐標(biāo)軸是獎金比例。顯示三月晉升主任后小計獎金比例即往上攀升，其它兩階晉升之月份分別為七月、十一月，直接+組織、輔導(dǎo)、分紅的比例上限應(yīng)分別為0.45、0.4、0.14，而結(jié)果顯示分別為0.45、0.0481、0.14，輔導(dǎo)獎金比例多出除與四舍五入有關(guān)外，立即晉升之主任小組積分重復(fù)累計亦有影響。前六個月之個人組織積分與獎金與所推數(shù)學(xué)公式驗證無誤。

　　圖1 舊制度各項獎金率趨勢圖

　　圖2與圖1唯一的差異是新舊獎金制度，因條件所限僅晉升至經(jīng)理級，比例上限0.3完全吻合，第一代分別在五月與八月晉升主任、經(jīng)理。

　　圖2 新制度各項獎金率趨勢圖

　　圖3 Case1與Case2個人每月總獎金

　　由圖3

　　case1_舊制度來看，局部收入低點出現(xiàn)于五月，此乃晉升經(jīng)理之第二個月失去組織獎金之故，即便多出輔導(dǎo)獎金也補不回來。局部收入高點出現(xiàn)于六月，這時剛升上總裁，下線全為經(jīng)理，分紅獎金占了大部分，加上組織獎金的貢獻，故表現(xiàn)較佳。七月因下線亦升總裁而失去組織獎金，故獎金下降，七月以后幾乎是靠分紅獎金穩(wěn)定成長。圖4

　　case3_舊制度在前六個月的發(fā)展與圖3

　　case1_舊制度相同，七月以后雖然趨勢類似，但因case3人數(shù)為case1之四倍多，故獎金增加率快得多。

　　由圖3

　　case2_舊制度來看，局部收入低點出現(xiàn)之月份和原因同前述兩種case，六月剛升總裁，大量的組織獎金與分紅獎金使得總獎金急速往上竄升，然局部最高點出現(xiàn)于七月乃因此時下線仍為經(jīng)理，致使組織獎金與分紅獎金再次提升。八月下線升總裁失去可觀的組織獎金后，就靠分紅獎金穩(wěn)定向上爬升了。圖4

　　case4_舊制度并未如之前所有case在局部收入高點前出現(xiàn)局部收入低點，恰巧在五月失去的組織獎金由輔導(dǎo)獎金彌補回來，六月又出現(xiàn)總裁-經(jīng)理架構(gòu)，龐大的組織獎金與分紅獎金造成局部收入高點，但隨即七月的總裁-總裁架構(gòu)少了組織獎金，使得總獎金急速下滑。

　　新制度由于總裁門坎較高，本文所設(shè)計的情況未能晉升為總裁，這對于修正增加總裁獎金率的新制度而言是非常不利的，換句話說以舊制度經(jīng)銷商經(jīng)營模式來套用于新制度是很吃虧的。圖3

　　case1_新制度與圖4

　　case3_新制度均于六月出現(xiàn)局部收入高點，這是經(jīng)理-主任架構(gòu)之故，次月起經(jīng)理-經(jīng)理架構(gòu)下就只剩直接獎金了。圖3

　　case2_新制度與圖4 case4_新制度情形很相似，所差為提早了一個月達局部收入最高點。

　　圖4 Case3與Case4個人每月總獎金

　　圖5為第一代個人獎金逐月累計之結(jié)果，最右邊之?dāng)?shù)據(jù)即為個人1~12月獎金總和，可看出在下線總?cè)藬?shù)相同之情況下，對第一代之獎金總和而言，第二代人數(shù)為12者較6者明顯高得多，若升不上總裁則無影響。圖6為總?cè)藬?shù)較多之情形，與圖5有類似之曲線變化。

　　圖5 Case1與Case2個人累計總獎金

　　圖6 Case3與Case4個人累計總獎金

　　圖7 Case1新舊制度各項獎金分布圖

　　圖8 Case2新舊制度各項獎金分布圖

　　圖9 Case3新舊制度各項獎金分布圖

　　圖10 Case4新舊制度各項獎金分布圖

　　圖7至圖10可看出各分項獎金對第一代個人而言，第二代下線12人遠較6人有利，且分紅獎金占了舉足輕重之地位，其次則為組織獎金，在其次則為輔導(dǎo)獎金，直接獎金則敬陪末座。

　　  伍、結(jié)論　　   

　　由以上分析可歸納出獎金制度設(shè)計之重點在于公平性、安全性與發(fā)展性，所謂公平性即重視個人業(yè)績與組織發(fā)展的貢獻，不優(yōu)遇上層壓榨下層或忽略上層偏重下層，必須在上層增員意愿與下層加入意愿間取得收入滿意之平衡點，這是屬于餅分配問題，而非如何把餅做大。安全性之定義為在任何情況之下，公司所發(fā)出總獎金比率必定小于或等于某數(shù)值，該數(shù)值為既定且在公司收支平衡限度內(nèi)。所謂發(fā)展性則是制度的設(shè)計須讓會員能不斷地產(chǎn)生業(yè)績與增員，且升至最高階時不應(yīng)有瓶頸之存在。上述特性轉(zhuǎn)換成實際的問題就是位階晉升之條件如何定？獎金領(lǐng)取之資格如何定？獎金分配之比例如何定？其余要點分述如下：組織間積分的累計須注意重復(fù)性，確定那一種累計方式之和為全公司總積分，以訂定計算規(guī)則。無重復(fù)性之累計積分可直接用來分配獎金；具重復(fù)性之累計積分只可間接用來分配獎金或當(dāng)成晉升條件與領(lǐng)取資格。晉升不能只靠積分累計，高階人員的養(yǎng)成才能使整體組織壯大。

　　晉升情形發(fā)生時，通常晉升者之獎金收入也隨之提高，晉升者之上線則相反。下線組合方式不同時，對上線之收入影響很大，第一代下線人數(shù)不宜過少。當(dāng)組織達一定人數(shù)后，分紅（傳家）獎金之重要性即突顯出來。分紅獎金收入＞組織獎金收入＞輔導(dǎo)獎金收入＞直接獎金收入，是希望會員能經(jīng)營組織盡快沖上最高階，且最高階之前不要被下線所超越。

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