直銷戰(zhàn)略:ERP無法支撐阿里斯頓轉(zhuǎn)型

    由于采用了直銷戰(zhàn)略，ERP無法支撐阿里斯頓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅失去ERP最大的價值，反而成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。 

　　——中國信息經(jīng)濟學(xué)會電子商務(wù)專家委員會會副主任 王汝林 

　　阿里斯頓(Ariston)是意大利默洛尼集團下的著名品牌，習(xí)慣于“不按規(guī)則出牌”的默洛尼，重新進入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規(guī)劃”就是上一套適合制造業(yè)的ERP系統(tǒng)。希望能在重新進入中國市場的起步階段就清晰地構(gòu)架起信息化的框架，能獲得早一步進入ERP仙境的優(yōu)勢，為其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程安上信息化的翅膀，憑此成為其下一步進行市場鏖戰(zhàn)的技術(shù)支撐。 

　　然而，就在SSA為阿里斯頓提供的一套BPCS(商業(yè)計劃和控制系統(tǒng))正式上線不久，我國家電市場的競爭態(tài)勢和格局發(fā)生了重大變化。為應(yīng)對競爭態(tài)勢的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到70%;同時開始實行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個“銷售組織”的業(yè)績。 

　　這種變化對于已經(jīng)上馬的ERP系統(tǒng)帶來了極大的沖擊。但當時ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應(yīng)的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應(yīng)銷售態(tài)勢的改變和營銷戰(zhàn)略的調(diào)整。當直營模式占上風時， ERP的訂單管理能力已經(jīng)變得蒼白無力了。現(xiàn)實提出來的大量外部服務(wù)、費用等的協(xié)同處理課題，ERP也根本無法落實。 

　　于是，管理的焦點開始直指IT部門，隨著ERP的逐步運營，諸多優(yōu)勢背后的劣勢已經(jīng)明顯地顯露了出來，于是，各種抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能適應(yīng)變化了的市場需求，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略地相應(yīng)調(diào)整的情況表明:ERP盡管有一定的先進性，但是不能適應(yīng)市場的需求，進行管理的跟進和動態(tài)地調(diào)整這一點，對當時的阿里斯頓卻是致命的。 

　　在現(xiàn)實的教育下，熱戀ERP的默洛尼開始了理性思索。“當我發(fā)現(xiàn)ERP在某種程度上變成業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決辦法”。 

　　既不打算拋棄BPCS，BPCS又不適應(yīng)業(yè)務(wù)模式變化的需要。怎么辦? 

　　在艱難的二難推理面前，時任默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司信息技術(shù)及物流經(jīng)理的彭元華和他的助手們?yōu)榱伺R時應(yīng)急，自己開發(fā)了一套適應(yīng)直銷的訂單管理小系統(tǒng)。這一來，更大的麻煩出現(xiàn)了:這些小系統(tǒng)不僅不能和ERP進行有效的集成，反而形成了一個個“信息孤島”。 

　　現(xiàn)實迫使阿里斯頓痛下決心離開熱戀的ERP，重新挑選“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微創(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的解決方案，但都因與現(xiàn)有的BPCS系統(tǒng)不能很好地集成，令拍板者舉棋不定。 

　　直到2004年8月13日，彭元華突然接到“明基逐鹿”請他到蘇州工業(yè)園區(qū)參觀的邀請。在此之前，明基逐鹿先后為惠而浦、美的、格蘭仕幾家家電企業(yè)實施了SCM。 

　　這一次，給了他眼見這些成功案例的機會。鮮活的事實給他留下了深刻的印象。正是在這次參觀中，在現(xiàn)實的鮮活案例的教育面前，這個企業(yè)家尋找信息化新情人的“花心”萌生了。 

　　但此時，本年IT部門的預(yù)算已經(jīng)全部用完，彭元華不得不破例申報。一向資金控制嚴格的高層不僅迅速批準了他的請求，而且授權(quán)彭元華全權(quán)負責新團隊的組建和新項目的實施。 

　　這一次他們“依據(jù)業(yè)務(wù)的緊急性來確定上線的模塊。本著服務(wù)管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務(wù)的集成，有利于實現(xiàn)‘利潤中心制’為原則確定了設(shè)計原則“。項目實施以后給彭元華的最大感慨是:“我們突破了一直以來對ERP的依賴和迷戀。學(xué)會了利用系統(tǒng)，而不是被系統(tǒng)所束縛。”

阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程，生動地反映了一個企業(yè)認知的變化和信息化主體意識的提升，有三點啟示值得關(guān)注: 

　　市場主體，將由方案提供商變成方案應(yīng)用商 

　“企業(yè)要做主宰系統(tǒng)的主人而不要被系統(tǒng)所束縛”。這是阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程中得出的深刻體會，是用金錢和時間買來的教訓(xùn)。這個教訓(xùn)反應(yīng)了阿里斯頓在信息化進程中主體意識的增強和提高。 

　　作為ERP消費主體的企業(yè)，應(yīng)該具有ERP選型上的主動權(quán)和決定權(quán)。不僅應(yīng)充分認識ERP的特點，了解其技術(shù)上的先進性、功能上的可用性、安全上的穩(wěn)定性，更應(yīng)該考慮該系統(tǒng)在市場上的適應(yīng)性、在管理上的可擴展性，而且應(yīng)該清醒地預(yù)見和防范ERP實施過程中的風險。 

　　企業(yè)應(yīng)該站在競爭的高度、戰(zhàn)略的高度，去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時地對相關(guān)機構(gòu)和部門進行適應(yīng)性調(diào)整。忽略了這一點是造成相當一批企業(yè)ERP失敗的重要原因。 

　　上馬ERP一定要從企業(yè)實際需要出發(fā) 

　　我們建設(shè)和實現(xiàn)企業(yè)信息化是要通過企業(yè)的管理信息化建立能動的、快速的反應(yīng)機制，優(yōu)化企業(yè)“增量”結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的核心競爭能力。這也是我們優(yōu)選和采用國內(nèi)外先進管理軟件的原則，是我們衡量和選擇國內(nèi)外管理軟件的指導(dǎo)原則。 

　　阿里斯頓上馬ERP之初就沒有考慮市場的需求。但是，當市場需要阿里斯頓把自己的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧櫈橹行摹睍r，ERP的不適應(yīng)性就顯現(xiàn)出來了。這種閉門搞信息化的教訓(xùn)是很值得人們深思的。 

　　但實際運作中，上馬ERP系統(tǒng)如何考慮市場的適應(yīng)性是困難的。這主要應(yīng)該把握兩個重點，這就是:應(yīng)滿足現(xiàn)實的市場需求和兼顧發(fā)展中的市場需求。滿足現(xiàn)實的市場需求是確保基本使用功能的基礎(chǔ)條件;兼顧發(fā)展中的市場需求，是指在對ERP進行個性化改造中要注意繼續(xù)滿足其前瞻性要求、相關(guān)性要求和集成化要求。 

　　只有這樣，ERP才具有企業(yè)的個性，才能取得較好的應(yīng)用效果和經(jīng)濟效益。 

　　進行功能整合開發(fā)信息化資源的增量價值 

　　隨著企業(yè)信息化的深入發(fā)展，各個系統(tǒng)界面不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、運行環(huán)境不統(tǒng)一的問題必將日益凸現(xiàn)出來。整合必將成為一種呼喚和潮流，成為適應(yīng)競爭、應(yīng)對挑戰(zhàn)的一種進取，一種努力，一種存量資源的互補，一種分散資源的凝聚，一種增量資源的開發(fā)手段。 

　　這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變說明:網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為我們提供了進行多種資源整合的現(xiàn)實性和可能性;又說明進行多種生產(chǎn)要素和營銷要素的資源整合，是在全球經(jīng)濟一體化的新形勢下尋求企業(yè)最大利潤空間的一條新途徑。