中國內企導入直銷模式之困

    摘  要：有鑒于中國內資直銷企業在導入直銷模式中所遭遇的困擾，專家們給予兩點建議：一是找一家專業的智業服務機構作為"外腦"，以幫助自己從專業的角度去鑒定市場模式設計的科學與否；二是有志于投資直銷業的企業必須要做好公司治理機制的建立。國內傳統的醫藥保健品集團在導入直銷模式失敗的主要原因，首先是創新戰略定位的模糊；其次是復合型人才隊伍的缺失；第三是投資商及操盤團隊的浮躁心態。
　　關鍵詞：保健品企業，導入直銷，失敗原因，建議

　　自2005年3月份起至2006年3月15日截止，本刊策略研究部在歷時一年，針對中國內地大型醫藥保健品集團導入直銷模式的營運現狀專題調研活動基本告一段落。在本刊所展開的專題調研活動中，研究人員選定了國內27家傳統醫藥保健品集團作為調研目標樣本，本次調研方式采取深度調研訪問和問卷調查的方式進行，調查對象分別涉及到目標樣本企業的投資方及操盤手和經銷商代表。調研的目標主要是為了研究內資企業在導入直銷模式的過程中所產生的影響和結果，探討渠道創新變革的成敗原因。令研究人員驚訝的是：調查結果顯示，歷經一年的模式創新，這27家企業中除了3家企業現時營業額突破在月度500萬元以上，其它24家企業試水的直銷板塊業務基本上處于停滯或半癱瘓狀態。目標樣本顯示：自2005年開始導入直銷模式的這些傳統醫藥保健品企業，從項目投資額度來說：有12家為直銷新業務的啟動前期投入了上千萬元以上，有6家企業投資額度在600萬元左右，另有6家企業的投資額度在300萬元左右。從項目導入形態來看：有7家公司連續聘請了5個操盤手（過去擁有過直銷團隊管理經驗的網頭）來幫助企業啟動市場，但均告失敗。有11家企業連續三次起盤均告失敗。其余的6家企業啟動了二次招商活動，效果不理想后即宣布暫停了直銷板塊的營運。然而這些企業無一例外目前在傳統醫藥保健品市場上尚保留一定的暫時市場份額。在本次調查的目標企業中有18家企業在傳統通路上的年度銷售額都在2個億之上，其它的9家企業年銷售額在2億元之下。其中20家企業固定資產規模已達到了11億人民幣之上，企業擁有較為充足的現金流。可就是這些硬件條件相當有基礎的企業為什么會在導入直銷進行渠道革新時遭遇困境呢？研究人員在深入剖析這一成因中得出如下分析：
　　首先，研究人員發現這些企業對直銷業務的集體投資沖動是基于這樣的一種背景下產生的：一是由于保健品銷售在傳統通路所遭遇的廣告費虛高不下，令企業成本攀升，加上中國此行業主管部門對保健品廣告改革的設限，令廣告拉動產品銷售的方式已舉步維艱。二是保健品市場的非良性競爭令產品同質化及產品過剩嚴重，保健產品由概念時代已走進功能時代。功能時代研發成本的攀升擠占了產品在終端的價格競爭優勢。三是傳統通路冗長的環節，終端通路黑金的盛行，會議營銷、教育營銷一些健康的銷售模式亦被不法者利用，令公眾對這些模式產生了似是而非的歧視和誤解，由此而導致了傳統通路的渠道成本有增無減，大大擠占了企業可憐的利潤空間。研究人員在上海的一家企業調研中發現，傳統市場一個單品銷售3500萬元，企業報表竟然顯示虧損。四是隨著保健品概念泛濫，日益理性的消費者對保健產品的選擇亦趨于理性，消費者在購買保健品時希望能得到廠家更多的附加值服務。但由于傳統通路的環節過長，傳統渠道上各個環節的不同利益立體不同的價值主張難以保證廠家服務品質標準的延伸。五是市場倫理的缺失，社會信用機制在保健品市場的缺位，三角債現象在傳統通路中的有禁無止，企業基數過大的應收賬款及呆壞賬款吞食了保健品企業的利潤空間。除此以外，研究人員還發現；受安利公司在2004財年實現160個億的銷售額及天獅60個億的銷售額的示范刺激，亦是國內大型醫藥保健品企業涉足直銷的重要因素。
　　專家們在分析內企導入直銷模式這一集體敗因得出深度結論：國內傳統的醫藥保健品集團在導入直銷模式失敗的主要原因首先是創新戰略定位的模糊：投資者一方面出于對直銷新法苛刻條款的恐懼或對直銷業本身運作規律的不清晰，另一方面出于對傳統通路模式的依賴，在保守與創新之間徘徊（在本次專題調研當中:就有22家企業基本上持有這種戰略意圖。）的投資者基本上抱著"試水"、"摸著石頭過河"的心態來導入直銷。這種戰略上的不確定性從一開始就為直銷板塊的創新設置了障礙。在這種戰略意圖的支配下，首先是企業內部資源不能聚焦，舊有的營銷文化與直銷文化會引起巨大的結構性沖突，由于在現有國情下從事直銷，需要決策者提供強大的組織保證，快速、高效的組織流程保證資源配套的到位，才能確保創新的成功，但本次所調查到的目標企業主因缺乏對創新風險足夠的承受力，并缺乏企業創新"試錯"機制，很難給決策的執行者提供堅定的組織信心。但直銷企業雖然是企業，但其作業特點及經營管理方式與傳統企業是有較大的差別的。首先直銷公司與直銷員的關系非勞資關系，而是一種產品代理合作關系�？繂我坏男姓�指令很難確保企業決策在終端的貫徹。其次，任何投資者要想成功做一家直銷公司，是不能考慮退路的，因為任何一家直銷企業從市場啟動那一天開始，就承載上了直銷員的創富理想及價值。投資商如果在戰略上定位不清晰，無形中勢必會給管理執行團隊及直銷商在終端市場運作設置組織及文化上的障礙，于是，創新目標的實現就成了空想。
　　第二、復合型人才隊伍的缺失，是造成傳統企業導入直銷模式之困的第二個原因；自1992年雅芳登陸中國起，直（傳）銷在中國的發展歷史已跨越了15個年頭。15年來，由于直銷業理論研究的空白，直銷業監管政策及治理機制的滯后，工商教育體制的缺位，導致了直銷企業專門管理人才的極度缺乏。在美國、日本、韓國等發達國家的商學院市場營銷專業當中，至少會有20個課時以上的內容是教授直銷學的，但在我國尚無主流商學院注意到這一領域在商業教學上的空白。這種教育上的缺失是國內直銷理論研究滯后及直銷管理人才缺失的關健原因。雖然，直銷在中國15年的實踐史造就了龐大的市場開發人才。但一個成功的直銷企業光有市場開發人才是遠遠不夠的。由于直銷企業具有勞務密集型、信息密集型、知識密集型、資金密集型、物流密集型的綜合管理特性，今天起盤的現代直銷企業需要既懂現代企業管理，又懂直銷市場業務開發的復合型人才。這眼下復合型人才的缺失恰恰是制約內資企業今天順利導入直銷模式的瓶頸。
　　研究人員發現造成傳統醫藥保健品企業導入直銷模式開局不利的第三個因素是投資商及操盤團隊的浮躁心態，受安利等跨國巨頭在中國直銷市場的巨大成功刺激，傳統企業的投資商對直銷板塊業務過高的預期值，亦是造成2005年新張企業網絡泡沫歸于沉寂的原因。研究人員在一企業調研中發現：很多操盤手在給投資商開具的市場回報計劃中，第一年的營業額就高達2個億。有近12家企業的操盤手甚至給投資商劃了一個5年趕超安利的"畫餅"，造成操盤手這一浮躁心態的背后，是操盤手基于對市場的感性評估，亦暴露了某些網頭欲借助傳統實力品牌短期投機的功利心態。但是今天的操盤隊伍大多來自市場一線，雖有市場銷售團隊管理及開發方面的經驗，但缺乏對今天直銷企業競爭環境的全面掌控，缺乏對一個現代企業綜合管理經驗的駕馭能力，當操盤手這一群體的投機與投資商希望通過直銷快速獲利的浮躁心態一拍結合后，先天不足的公司治理機制，與外部競爭環境的影響，雙方過高的預期值迅速被市場現實所破碎，很快就會造成投資方與操盤手團隊之間的互不信任，最終導致合作的破裂。事實上，安利、天獅在中國直銷市場的初步成功，非市場因素要占主要的原因。這種因政策不明朗而造成在市場特定轉型期間的空間壟斷，并非什么時候都有這樣的市場機會。我們不排除在未來的中國直銷市場，還會有這樣的機會，但專家們強調：這種機會絕對是稍縱即逝的，而且今天的直銷企業競爭條件及環境已發生了根本性的變化。有一點可以肯定的是,今天的企業靠短期投資炒作市場的心態來切入直銷，肯定是沒有出路的。
　　有鑒于中國內資直銷企業在導入直銷模式中所遭遇的困擾，專家們給予兩點建議：一是由于現階段直銷政策的不確性及直銷業本身復雜的運行特點，建議戰略意圖清晰的企業在導入直銷模式之前，最好是找一家專業的智業服務機構作為"外腦"，以幫助自己從專業的角度去鑒定市場模式設計的科學與否、所用人才的任職資格（專業度），以免被短期投機心態較嚴重的操盤手所"涮"。第二是有志于投資直銷業的企業必須要做好公司治理機制的建立。既要引進專業人才，又要按照管理與專業互補原則做好人才團隊的搭配。既要避免外行領導內行，又要避免對直銷板塊的業務失控。最好的辦法是在開盤前，先做好學習型組織的建設，從決策者本人及整個團隊都需加強對直銷業務的了解。從組織、機制及文化上為渠道創新作好充分的準備。以此來避免在直銷模式導入中的困擾。

　　鏈接一：一個"操盤手"的內心告白

　　我是2005年6月份到北京一家公司擔任操盤手的，在此之前，我已在3家公司操過盤，每家操盤的歷史都不太長。第一家在河南，是一家中不溜秋的保健品公司，做螺旋藻的，我去的時候，老板告訴我：公司勢力很大，計劃拿出1000萬投資做直銷，經過幾輪接洽，這家老板給我的初步印象不錯。我按照投資千萬元做了個市場啟動計劃，定了個三年目標，計劃在三年內做到5個億的銷售額，為了達到這一目標，我在制度設計上增加了雙贏制度的一些優勢，同時從全國招來了舊有的網絡。市場啟動后，我招聘了30位市場骨干，以3人為一小組，每人配一臺手提電腦，月薪一萬元，出差要求住五星級賓館，一個月后，這撥人分散出去了，頭一個月的招商效果很不錯，做了400多萬元。但到第二個月我才發現，這家公司完全是個空殼公司，產品都是貼牌的，初期投入的資金60萬元都是從親戚朋友當中拆借的。老板承諾我的每個月3萬元，綜合補貼5000元/月，但到第二個月發到手的只有一萬元，外加一張2萬元的白條。我的心一下子就涼了，感覺到再做下去一點底都沒有，于是第三個月我便向這家老板委婉地遞交了辭呈。當然，我走以后，這家公司的市場很快也就跨了下去。第二家公司是東北的，在哈爾濱，這家公司的生產基地規模較大，是生產大豆系列保健食品的。老板是個女同志，幾次交道打下來覺得老板很實在，亦很講義氣，加上這位老板信誓旦旦，做直銷的決心很大，并說中央有關系，直銷牌照一旦審核，拿首批牌照是絕對沒有問題的。經過謹慎的評估我去了。從市場、教育、客戶服務，我帶了一撥人過去。剛開始雙方合作很愉快，市場業績很快有了起色，第三個月，我計劃組織一次對直銷商的出國旅游活動，需耗費50萬元，預算報到老板那里，老板說費用太高，市場剛啟動，需"艱苦創業"，只好擱置。第四個月，老板找到我，說市場制度得調整，我說制度不能輕易調整，會動搖經銷商對公司的信心，可老板說這套制度公司盈利不多，說現在市場不大，"船小好掉頭"，我說做直銷剛開始切忌朝令夕改，老板不聽，親自從北京找了一幫所謂的"專家"來操刀改制度，制度一改，市場也就癱瘓了，我也只有被迫離開了這家公司。第三家公司在深圳，是做化妝品的，我是通過朋友的關系進入這家公司操盤的。由于朋友這層關系，我市場做得特賣力，業績很快就做起來了。到第三個月的時候，公司營業額就做到了600萬，但到季度結算的時候，按規定我可以提取營業額的2%作為獎勵獎金，但老板就在這時候去了國外，老板出國后，老板娘找我談話，首先肯定了我為公司付出的心血，既而又委婉地告知公司所面臨的諸多困難，希望能調整雙方的合作機制，把按營業額的2%提成改成每月發放2萬元固定的獎金算了。我一聽，氣無語，最后只得離開了這家公司。經歷了這三家公司，說句實話，我很難再相信哪家公司的老板。不瞞您說，我現在的想法是找一個真正有實力的平臺，老板最好是不懂直銷，我設計一套完全有利于經銷商的獎金制度，既做管理，又可以帶網絡，一旦市場做起來，快速能拿到幾十萬、上百萬的回報。至于長期打算的想法，恐怕很不現實。
　　鏈接二： 一位投資商的內心告白
　　我的工廠主要是生產蜂膠食品的，過去主要是通過批發、代理的方式做渠道，每年大概能做到3000萬左右的營業額，但最近二年市場業績滑坡得厲害，做蜂膠產品的市場上也愈來愈多。加上經銷商拖欠的貨款也越來越多，嚴重地影響到了企業的流動資金。在苦于貸款、打廣告無門的情況下，我聽人介紹了直銷這種銷售方式。在經過了對一些直銷公司的初步了解后，我請來了一個操盤的團隊，沒幾天，給我設計了一套獎金制度就開始啟動市場，三個月以后市場是啟動起來了，第三個月的業績就做到了300多萬元，但隨之而來的是當月發放的獎金亦達到了230萬元，扣除產品及管理成本，我發現企業當月度還虧損20多萬元，為什么業績上去 ，反而沒有利潤了呢？我估計肯定是獎金制度出了問題。于是我專門把這套制度拿到一家咨詢公司做了咨詢，通過專家們的模擬核算，才知道這是一個崩盤的制度，也就是產品銷的越多，公司就虧損得越多。我一聽，大事不好，斷然趕走了這幫操盤手。第二次我聽從了專家們的意見，親自去天津一家知名的直銷企業挖了幾位懂行的高管。這三位能人來到公司后，迅速組建了公司的營運班子，并向我遞交了一套完整的市場計劃，在這套計劃書里，經營班子給我開具的遠景是一年做到1.2個億的銷售額。半年過去了，只見天天搞培訓，但市場業績沒什么起色，半年的銷售額累計起來都不到500萬元。離1.2億的目標顯然距離很遙遠，每個月連人工帶管理費，凈虧60多萬元。我與營運班子去交流。他們告訴我，說直銷法剛剛頒布，市場很受影響，如果能拿到直銷牌照，市場才會好做。但我反復掂量了一下直銷法的申報條件，覺得自己沒有能力拿下牌照，加上我對幾家公司的了解，他們的市場做的很紅火，看來，直銷牌照并不是關鍵因素，我認為該是終止與這幫紙上談兵的"能人"合作的時候了。經過二次啟動，我對直銷已沒什么信心了。我不知道引進直銷失敗的原因在那里？我很困惑，真的！

    編后語：一位是直銷操盤手，一位是直銷企業投資商，他們的內心告白聽起來讓人不可思議，甚至有點悲愴與茫然。但正是眼下中國直銷市場企業主與職業操盤手之間的非典型博奕，折射出多元化的經濟生態條件下傳統企業主導入直銷模式時的囚徒困境。突兀出市場倫理、市場信用體系缺失的情況下操盤手（職業經理人）在信息不對稱條件下的選擇困境。而解決這一兩難困境的最好辦法，是等待中國直銷市場的成熟。但成熟后的市場還有我們的機會嗎？這也許正是本刊編發這篇文章的目的所在。