團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的12大誤區(qū)

關(guān)鍵字：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，誤區(qū)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的12大誤區(qū)    文/羅永亮

功高蓋主，認(rèn)為企業(yè)離不開自己，插手企業(yè)決策

在企業(yè)起盤初期或公司業(yè)績(jī)過分偏重某一團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)該現(xiàn)象。那些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自我膨脹，認(rèn)為自己是企業(yè)的絕對(duì)功臣，于是就定位不清，開始插手企業(yè)的決策。但又因其立場(chǎng)及眼光的局限，提出的所謂建議難免有偏頗，往往會(huì)不適合企業(yè)的發(fā)展需求而被管理層拒絕，結(jié)果就是到處傳播管理層的負(fù)面，并利用老板對(duì)其的看重和不明真相而挑撥老板和管理層的關(guān)系，導(dǎo)致管理層不穩(wěn)定。

方法老舊，靠虛假包裝和忽悠炒作拓展市場(chǎng)

當(dāng)前很多公司的業(yè)績(jī)低迷，除行業(yè)大環(huán)境的因素以外，更重要的原因是團(tuán)隊(duì)在復(fù)制市場(chǎng)過程中依然抱著10多年前的老舊方法一成不變，主要表現(xiàn)在：

1.       騙為上：不計(jì)后果，先把人騙進(jìn)來再說。

2.       炒為王：動(dòng)不動(dòng)就是炒一把，明天怎么樣誰知道。

3.       夸為大：信息不對(duì)稱是這個(gè)行業(yè)的最大特征，放大10倍是有良心，放大100倍是正常。

4.       罵為首：“聽話就好”，是領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡說的話，但是那真的能做到嗎？如果團(tuán)隊(duì)成員做不到就開罵。

分析這幾年成功的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，我們能發(fā)現(xiàn)一種共同現(xiàn)象：就是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能發(fā)展，我們要從理論、方法、工具、理念等各方面進(jìn)行創(chuàng)新。

不守誠(chéng)信，為了利益會(huì)隨意做出一些自己沒有辦法做到的承諾

誠(chéng)信缺失，是這個(gè)行業(yè)的致命硬傷。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人幾年下來會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成了孤家寡人，原來的合作伙伴、原來的團(tuán)隊(duì)成員都已經(jīng)遠(yuǎn)離自己而去，主要的原因就是自己的“信用破產(chǎn)”，給團(tuán)隊(duì)成員做的承諾、畫的“大餅”一個(gè)個(gè)成為泡影，其表現(xiàn)在：

1.       承諾對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的幫助和支持不兌現(xiàn)。

2.       對(duì)成員盈利目標(biāo)的承諾做不到。

3.       自己根本沒有把握的事情盲目承諾，比如：對(duì)獎(jiǎng)金制度不變的承諾，對(duì)某項(xiàng)公司政策不變的承諾。

利字為先，目光短視；只想要收益，不想付出

團(tuán)隊(duì)建設(shè)之初往往是懷著美好愿望，大家也信心十足。但團(tuán)隊(duì)成型后卻陷入到了爭(zhēng)吵、矛盾以及彼此敵視之中，最后各奔東西，團(tuán)隊(duì)分崩離析，其最主要的原因就是：

1.       彼此太關(guān)注自己的眼前利益，目光短視。尤其是雙軌團(tuán)隊(duì)，總想自己的利益最大化，喜歡使用網(wǎng)絡(luò)排布技巧，損害公共區(qū)的利益，過分看中自己小區(qū)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不團(tuán)結(jié)。

2.       在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上不愿意投入付出。其實(shí)直銷就是一門生意，既然是生意就必須要有投入和付出，但我們現(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)人把錢看得太重，每一分收入就想裝在自己口袋了，不愿意投入到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失去凝聚力。

不學(xué)習(xí)，自以為是，把過去一次偶然的成功當(dāng)成必然

很多領(lǐng)導(dǎo)人在過去的直銷事業(yè)中，因?yàn)闄C(jī)緣或其他偶然因素成功過一次，尤其是雙軌公司，偶然成功的因素特別多，比如是介入的時(shí)機(jī)或下級(jí)出現(xiàn)了非常有能力的老鷹等等。但一次偶然卻往往會(huì)害了一個(gè)人一輩子。他們?cè)谖磥淼臅r(shí)間里會(huì)處處以成功領(lǐng)導(dǎo)人自居，再也不總結(jié)自己的缺點(diǎn)，聽不進(jìn)別人的建議，對(duì)任何一次培訓(xùn)機(jī)會(huì)要么就是不去，要么就是對(duì)老師的觀點(diǎn)熱潮冷諷。最終的結(jié)果是失敗越來越多，把過去的一點(diǎn)積累也耗費(fèi)干凈，成為一個(gè)“憤青”式的難民。

錯(cuò)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是找人

這是大部分團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解。他們認(rèn)為只要人多，團(tuán)隊(duì)就自然形成了。他根本沒有想到人越多團(tuán)隊(duì)就越不穩(wěn)定，成員越容易流失。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)對(duì)我感嘆到：某某人終于加入了，我也可以松一口氣了，我就問他你的責(zé)任是從加入之日就結(jié)束了嗎？一個(gè)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是從對(duì)方加盟團(tuán)隊(duì)之日才視之為開始才對(duì)。

對(duì)人對(duì)事不寬容，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員苛刻、多抱怨，喜歡搬弄是非

直銷事業(yè)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)彼此關(guān)聯(lián)，并會(huì)出現(xiàn)付出少的人收益大、付出多的人反而收益少的現(xiàn)象，所以每個(gè)人都非常關(guān)注別人的表現(xiàn)，而恰恰忘記自己的付出。導(dǎo)致的結(jié)果是：

1.       對(duì)自己的要求寬松，對(duì)別人的要求嚴(yán)格。

2.       總抱怨領(lǐng)導(dǎo)少幫助、下級(jí)少貢獻(xiàn)。

3.       沒有責(zé)任感，出現(xiàn)問題從來不愿意檢討自己，首先就把責(zé)任推卸給別人或公司，即使是自己的責(zé)任也找各種借口解釋。

4.       沒有是非感，對(duì)不同的人說不同的話，離間團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

受不住其他誘惑

當(dāng)前是一個(gè)表面看起來有太多誘惑的世界，每天都可能有各種各樣的引誘和超出自己能力所能承受的各種利益吸引，一個(gè)意志力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)在那樣的誘惑面前失去自我而動(dòng)搖，最后會(huì)選擇放棄公司、團(tuán)隊(duì)以及一直和自己合作的伙伴。結(jié)果往往是團(tuán)隊(duì)崩潰，自己也深受傷害，因?yàn)楸砻娴恼T惑其實(shí)是陷阱。

總以各種借口來要挾公司

直銷事業(yè)其實(shí)就是一種團(tuán)隊(duì)和公司的合作關(guān)系，經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品或發(fā)展市場(chǎng)，公司按事先的分配機(jī)制給大家分配利益，但是現(xiàn)在已經(jīng)完全背離了那種合作關(guān)系的原則，很多領(lǐng)導(dǎo)人的主要收入已經(jīng)不是來源于自己市場(chǎng)拓展的業(yè)績(jī)了，而主要來源于公司額外提供的其他條件。比如：高底薪、高提成、開辦費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等等，而且還想盡各種方法來要挾公司，向公司要條件，導(dǎo)致公司的市場(chǎng)成本突破承受能力，最后只有不守承諾或修改合作條件。傷害的還是團(tuán)隊(duì)。

缺乏團(tuán)隊(duì)管理能力及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法

團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是一個(gè)組織，要把一個(gè)組織建設(shè)并管理好就必須具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰Α５�現(xiàn)在很多所謂的領(lǐng)導(dǎo)人根本不具備這樣的能力。一些領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)非常粗暴，不喜歡團(tuán)隊(duì)成員有太多自己的思想，總強(qiáng)調(diào)“相信、聽話、簡(jiǎn)單復(fù)制”，一有不同意見就想壓制，壓制不了的話，就找借口向公司告狀，并說“如果不處理他的話，我就不做了”，其實(shí)現(xiàn)在根本沒有辦法做到簡(jiǎn)單復(fù)制。必須靠完善的利益機(jī)制和個(gè)人人品來發(fā)展團(tuán)隊(duì)，靠高品質(zhì)的管理和教育來壯大團(tuán)隊(duì)，靠團(tuán)隊(duì)文化和誠(chéng)信來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。

工作隨意，不守游戲規(guī)則

為什么一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會(huì)失去成員的信任，就是因?yàn)樗麄児ぷ髟瓌t太隨意，不守已經(jīng)制訂好的游戲規(guī)則，甚至有些規(guī)則是自己制訂的，所以出現(xiàn)了“對(duì)別人嚴(yán)格，對(duì)自己寬松、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)抱怨、對(duì)下屬欺騙”的現(xiàn)象。比如某公司開盤，制訂好了報(bào)銷政策，并傳達(dá)到了市場(chǎng)，但某些領(lǐng)導(dǎo)人就是抱著僥幸心理超條件帶了一大群人過來，最后費(fèi)用不符合報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，然后就和公司糾纏甚至賴上公司。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)徒有其名而無其實(shí)

現(xiàn)在有三人就想建團(tuán)隊(duì)，有一百人就想建系統(tǒng)。但市場(chǎng)上97%以上的所謂團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)只是有一個(gè)名字而已，并無其實(shí)。團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)的建設(shè)必須具備幾大元素；

1.       投資：團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)建設(shè)必須要有投資。但是現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)雄心勃勃，當(dāng)一需要投資的時(shí)候就退縮，要么就只想鼓勵(lì)別人投入，或干脆向公司要錢支持，自己一分錢也不想掏。美國(guó)著名的系統(tǒng)建設(shè)大師麥可·霍金斯說,一個(gè)合格團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人至少必須把收入的60%用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2.       機(jī)制。團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)組織，既然是組織就必須有組織機(jī)制，包括：管理制度，利益分配機(jī)制、考核機(jī)制、投入機(jī)制、退出機(jī)制等。

3.       文化。資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才能生生不息，那是著名企業(yè)華為的總結(jié)。文化對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻，團(tuán)隊(duì)的文化包括團(tuán)隊(duì)的核心使命、價(jià)值觀、領(lǐng)袖魅力、故事等，但現(xiàn)在很多所謂團(tuán)隊(duì)根本沒有文化，金錢是驅(qū)動(dòng)一切的力量。

4.       工具：團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)建設(shè)的重要一環(huán)就是必須要有自己的工具流，包括手冊(cè)、光盤、報(bào)紙、等，但現(xiàn)在很多所謂的團(tuán)隊(duì)只能是依托公司的工具，沒有自己屬于自己的。

5.       團(tuán)隊(duì)管理及核心領(lǐng)袖：團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)管理的核心并有一個(gè)核心領(lǐng)袖。團(tuán)隊(duì)核心必須分工明確，服從管理規(guī)定。但現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)都是四分五裂的，派系林立，彼此不服，更不用說絕對(duì)的團(tuán)隊(duì)核心領(lǐng)袖了。

6.       組織原則。團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)建設(shè)之初就必須有自己的組織原則，只能是有共同價(jià)值觀的一群志同道合的人合作才有前途。但是現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)的組建只是一群烏合之眾，都僅僅是利益的原因而走在一起，也會(huì)因?yàn)槔�益的原因而分道揚(yáng)鑣。

7.       教育培訓(xùn)隊(duì)伍和基地。一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)必須有自己的教育隊(duì)伍，并形成固定的教育培訓(xùn)基地，固定時(shí)間開設(shè)教育培訓(xùn)課程。但現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)連標(biāo)準(zhǔn)化的課程也沒有，更不用說是合格的教育培訓(xùn)隊(duì)伍和基地了。