談組織新人系統建構工程

任何組織要想在如此嚴苛的環境中爭得一席之地，一定得要有完善而詳盡的組織發展計劃，畢竟“賣機會”的時代已經過去，努力打造一套專屬于自身企業的新人運作標準，將是未來各市場決勝的關鍵！

新人系統標準化操作流程（Standard Operational Procedure,簡稱SOP），指的是組織新人在組織事業一開始的時候，所應該遵循的詳盡成長步驟與法則，一方面做為新人自己以及帶領新人的輔導者工作和檢視的標準，另一方面也是組織整體復制系統和領袖成長所遵守的依據。

一般來說，大部分直銷組織都重視新人的訓練，也都在新人的起步階段花費相當力量提升新人的內外在成長以及存活率。

重要的是新人接受到的資訊、知識、激勵類型和內容往往取決于領導者自身的經驗，有時甚至是領導者用不同階段的體會制定新人的運作流程。

這其中產生至少兩個問題：

1.這樣的運作流程是否符合公司的核心競爭力？

2.一個新人在運作過程所應該具備的自我管理、心態準備、產值控管，有沒有按照標準化的步驟“照表操課”？

我一直認為建立符合自身直銷事業“核心競爭力”的組織新人SOP，也就是“標準化運作流程”，會決定直銷事業的組織新人競爭力，從而會影響會場運作、領袖養成、訓練系統、最后到整體戰力。

在市場瞬息萬變的今天，以巨細糜遺的系統SOP養成組織新人，進而強化新人對組織目標以產業競爭的體質，是決定下一階段勝出的關鍵。

建立組織專屬SOP品牌

亞洲市場的崛起，意味著更大的商機與更嚴峻的競爭。未來直銷事業除了在本身背景、商品、制度組合的競爭力訴求上面臨更多的挑戰外，組織本身建構一套“標準運作機制”勢必會將成為整體競爭力的重要指標。

問題在于組織成員間整合不易，想要上下一心推動該機制的運轉，需要很大的決心和深刻的認知，尤其機制中牽涉的層面可能非常廣泛，一不小心會有領導權的歸屬問題。

因此，我個人認為除了要有長期而專業的輔導之外，以下幾個關鍵重點也必須確實掌握：

1.確認本身的競爭類別與利益。直銷的發展對組織成員的影響已經到了“隔類別如隔山”的地步，最近數年組織版塊的移動可以證明，若是經營不同類別的直銷公司，單純地認為“這個制度比較好作”，或者是“這種產品比較好銷”，甚至是將某種單一課程或訓練方式當成是基礎運作機制的依據，都是危險而且沒有產值的。

2.以新人運作SOP取代感情帶線。新人過度依賴和把個人組織財產化都是用個人感情運作組織的后遺癥，解決之道就是建立新人標準化流程以及相關機制，除了系統中每個成員確實分工，以達到是由機制帶新人的效果外，也要建立相對應的各種運作工具，創造一切可能幫助新人成長的途徑，讓新人逐漸擁有屬于自己的系統品牌。

3.化簡為繁。有競爭力的直銷企業與組織，通常都有著豐富的訴求及繁雜的成長理論，在資訊爆炸的今天，運作流程的精準性和運作語言的簡化，反而是新人學習吸收的效率來源。

領袖必須找到與競爭類別相符的各種精簡語言，來充實新人運作SOP的環節，引導新人在完成組織基礎架構中自我調適，并且清楚執行過程中每個流程的目的。

很多領袖的問題就是出在以自身的體會帶新人，不了解新人是否能在短時間消化吸收，以至實際運作時顧慮太多。因此，能被大多數新人執行的運作流程，才是有效的組織新人SOP。

4.因應市場做出調整。新人SOP運作必須要審度每個區城市市場的主客觀情況，做最符合效率的修正，因此如何正確取得第一手產業資訊，以及做出最正確的解讀，就成為執行時的關鍵。

我經常發現產業中的從業人員，決策者、領袖、甚至是訓練執行者，仍然堅守著過時的產業邏輯，及與時代不甚符合的觀念，有時候甚至是一廂情愿的現象讀解，在為組織新人建立運作機制只為了少數高層的想法服務，讓新人時常陷于不知所措中，而且無法面對市場多變的局面。

新人運作機制的目的在于“提高新人存活率”和“產值”，最終讓系統具有整齊劃一的拓展效率，運作新人不是為了滿足領袖的成就感，更不是運用課程為自己的垃圾情緒找宣泄的管道。

直銷史上凡是將新人運作機智當作滿足私人目的的體系，都嘗到了機制不能持續的苦果。領袖們無私的吸收最新資訊，時常對新人教育組織發展的市場觀，是極為重要的工作。

向跨國大公司學習

證諸直銷前50年的發展史，能建立恒久組織基業的跨國型大企業，都極為重視信任運作的每一個細節，如美商安利的“鷹飛訓練”就是成功的例子。

放眼未來，在華人市場崛起的因素之下，會有更多大型企業挾龐大的資源投入直銷產業，任何企業或組織的領導者切記不要以個人對直銷零碎的體會建立新人機制。

直銷產業的龐大及市場的深度的確能造就新一代的企業，但就是因為市場瞬息萬變，競爭激烈，任何組織要想在如此嚴苛的環境中爭一席之地，一定得要有完善而詳盡的組織發展計劃，畢竟“賣機會”的時代已經過去，努力打造一套專屬于自身企業的新人運作標準，將是未來各市場決勝負的關鍵。