金融海嘯后，如新股價一路上漲，2011年第三季更曾沖破50美元大關，資產(chǎn)管理公司摩根大通（JP Morgan）甚至喊出55美元的目標價，是海嘯時股價的6倍。成立20年的如新，在此時由黑翻紅，是因為經(jīng)過6年的努力，中國市場的門，終于開了。

　　從2009年開始，如新在大中華區(qū)展開連續(xù)10季的成長，幅度都在20％之上。以2011年第三季為例，大中華區(qū)成長32％，單看中國本土市場，成長竟超過7成。

　　這樣的成績，來自于一場徹底的體悟和轉(zhuǎn)型。

　　從2003年進入至今，如新在中國市場的成長遠不如同業(yè)，同期進入市場的安利，如今已成中國直銷市場龍頭，與其它對手拉開了極大距離。

　　“市場之前低估我們的價值”如新創(chuàng)辦人之一、董事會副主席倫兆勛（Steven J. Lund）說，“最大原因是認為我們只是一個市場的成功。”五年前，如新全球營收一半來自日本，中國市場本應是新的成長主力，但在2009年以前，投入中 國的資源，就像丟進水里的石頭，一去不回。

　　為了找出原因，現(xiàn)任如新中國常務副總裁暨總經(jīng)理鄭重，2008年從臺灣來到中國，他發(fā)現(xiàn)進軍六年后，“（他們）積習已久，我們才（和當?shù)貑T工）談了兩次話，要解決的問題已經(jīng)寫滿（筆記本）了！”他回憶。

 

　　變革一：獎勵制度 獎金發(fā)放不再單看業(yè)績

 

　　“早期加入的人，根本不是我們要的人……，用不合法的手段取到利益，低價貨、不經(jīng)允許就轉(zhuǎn)換部門、在店里搶人客戶。”鄭重皺著眉頭說，“外面那么大的市場不去做，自己在里面搶！”內(nèi)斗的陋習不只限制了市場的擴張，更降低消費者對品牌的信賴。

 

　　改革，必須展開。

 

　　“（直銷業(yè)者）要在中國作出差異化，獎金制度的運用就是關鍵。”中華直銷管理學會創(chuàng)會理事長陳得發(fā)分析，“太過強調(diào)（高額獎金），就會出現(xiàn)像臺灣早期的老鼠會，用組織的方式賺取獎金。”如何在中國社會，找到對的獎勵規(guī)范，成為直銷業(yè)之間誰先勝出的關鍵。

　　但獎勵制度一直是直銷業(yè)者前進的主要動力，一旦改變，“短期業(yè)績會慢下來，要花時間教育直銷商，他們還不一定會接受”陳得發(fā)說。獎勵制度的改革，有如 兩面刃般冒險，這也是其它業(yè)者不愿輕易改變的原因。“我們在中國，獎金分紅是按季、每個人的表現(xiàn)，你教育組織、訓練員工的方式，還有顧客的滿意度，都是標 準。”如新集團全球業(yè)務營運總裁邱爾丹（Dan Chard）說。

 

　　變革二：廣設店面 從游擊戰(zhàn)進化成團體戰(zhàn)

 

　　對如新而言，業(yè)績不如預期，對手又快速成長，此時要慢下腳步，“那需要很大的決心。”陳得發(fā)觀察。

　　鄭重表示，如新在中國市場的投資，瞄準的都是長期目標，包括一反常態(tài)地廣設實體店面，投入超過新臺幣14億元，在上海進行巨大投資。為了長期的健康發(fā)展，最根本的獎勵制度，也必須改變。

　　擺脫單一業(yè)績指標的衡量方式，雖分散了業(yè)績上升的動力，但搭配中國特有的營運點銷售員工制，反而發(fā)揮了團隊效益。從游擊戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向各區(qū)據(jù)點的團隊戰(zhàn)。 “我們目標是一百家店，不同規(guī)模，視當?shù)氐某砷L力道、市場大小和銷售人數(shù)而定，這也是鼓勵地方領導階層的方式之一。”邱爾丹表示，連實體據(jù)點的設立都成為 獎勵方式之一。

　　但獎勵制度的改變，卻引來基層的不滿，“我們那時候接到威脅，有既得利益者放話說，對我們要見一個打一個！”鄭重回憶，總公司還為此請了一個月的保鏢。

　　為了預防再犯如中國市場的錯誤，確實掌握全球各地市場，如新推動“五階段溝通（5 step communication）”，從產(chǎn)品研發(fā)前期，就由基層傳回消費者需求，一路到產(chǎn)品推出、擬訂營銷策略，近一年的流程，整個組織都盡可能的擁有共識。 放慢腳步進行組織再造，“我們2008年走訪各地，就是為了醞釀未來的成長，到現(xiàn)在都還是投資階段”，鄭重說。

　　成果從2009年下半開始顯現(xiàn)，如新終于開始在中國邁開成長腳步，開始追趕。品牌印象也出現(xiàn)變化，2010年從8000家美國企業(yè)中，入選《財富》（Forbes）雜志最值得信賴的100家公司，成為直銷業(yè)者中的唯一。

　　但本地化的考驗卻還未結束。亞洲市場成長快速，已占去如新全球75％的營收，但德意志銀行（Deutsche Bank）和摩根大通都指出，分散市場雖然是如新被看好的原因之一，但亞洲各市場直銷模式、健康產(chǎn)品、醫(yī)療器材的規(guī)范不一，有的還在發(fā)展階段，未來是否會 有新的限制，或者如中國市場般出現(xiàn)組織內(nèi)部問題，將是走向全球后，如新的最大考驗。