企業(yè)內(nèi)部糟糕的協(xié)作和“孤島思維”長期阻礙了企業(yè)更好地利用其供應(yīng)鏈。在復(fù)雜性和不確定性日益增大的未來，解決這一潛在問題將不僅會提高有價(jià)值的績效，而且會成為競爭的必然要求。而要打造能夠在復(fù)雜性和不確定性日益提高的世界中興旺發(fā)達(dá)的全球供應(yīng)鏈，不僅需要重新配置運(yùn)營資產(chǎn)，并就生產(chǎn)與供應(yīng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)做出長期的戰(zhàn)略選擇，而且還要面對重大的組織挑戰(zhàn)，因?yàn)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的決策和活動會影響到銷售團(tuán)隊(duì)、營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員以及其他群體。最終會出現(xiàn)許多棘手的權(quán)衡取舍。供應(yīng)鏈、銷售與市場經(jīng)理們總是從自身職責(zé)的角度來權(quán)衡取舍，然而這一視角通常會造成分歧或誤解。

        事實(shí)上，職能團(tuán)隊(duì)無法認(rèn)識到，彼此間的影響會成為通過協(xié)作來解決重大供應(yīng)鏈權(quán)衡取舍問題的最常見障礙。協(xié)作效果不佳一直以來就是供應(yīng)鏈的“痛處”，然而，低效協(xié)作的成本卻不可避免地大幅上升。如果說現(xiàn)在很難就如何正確應(yīng)對一條供應(yīng)鏈的中斷達(dá)成一致意見的話，那么，企業(yè)在應(yīng)對多條相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈時(shí)則會更加的困難，其中每一條供應(yīng)鏈都可能需要一種不同的解決方案。試想在如下情形中，高管必須加以平衡的短期與長期的供應(yīng)鏈權(quán)衡取舍：其中某個(gè)業(yè)務(wù)部門可能被要求將其生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至目前某個(gè)成本更高的近岸地點(diǎn)以便打造產(chǎn)能，以規(guī)避未來可能會出現(xiàn)的勞動力或運(yùn)輸成本的竄升。

        找到解決這些問題以及其他供應(yīng)鏈難題的機(jī)制將需要引起CEO及其他企業(yè)負(fù)責(zé)人切實(shí)的關(guān)注。這一過程首先要求高管們共同確定更好的信息共享機(jī)制與團(tuán)隊(duì)協(xié)作將會在哪些環(huán)節(jié)上產(chǎn)生最大影響。同時(shí)，認(rèn)識三個(gè)最大的協(xié)作方面的矛盾，看看企業(yè)如何彌合這些組織分歧，以便打造更加靈活、能力更強(qiáng)的供應(yīng)鏈。

        供應(yīng)鏈與銷售是分歧之一。供應(yīng)鏈部門針對多變的需求發(fā)起了一場持續(xù)的戰(zhàn)斗，這一做法有著充分的理由。如，出乎意料的訂單劇增會導(dǎo)致勞動力與配送成本的大幅上揚(yáng)。同樣地，不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測會導(dǎo)致庫存短缺、銷售損失或者必須進(jìn)行打折銷售的過量庫存。因此，銷售團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)會投入巨大的精力創(chuàng)建極其復(fù)雜的預(yù)測和規(guī)劃流程，竭力預(yù)測需求的波動性——并且在出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)相互指責(zé)。如果這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更加密切的協(xié)作，那么，他們就可以超越傳統(tǒng)的規(guī)劃周期中相互指責(zé)的游戲，發(fā)現(xiàn)需求波動的根本原因，并最終開始對其施加影響。這一方法會帶來巨大的商業(yè)利益——通常會很快。

        關(guān)鍵是，從長期來看，這些團(tuán)隊(duì)在加強(qiáng)其協(xié)作過程中獲取的經(jīng)驗(yàn)可以提高快速協(xié)調(diào)地應(yīng)對意外事件的能力。鑒于供應(yīng)鏈環(huán)境中的不確定性日益增大，這一技能必不可少。諸如此類的問題在許多供應(yīng)鏈中都很普遍。通過解決這些問題，企業(yè)通常會獲得直接的利益，同時(shí)構(gòu)建起協(xié)作能力；長期來看，在復(fù)雜性和不確定性日益增大的未來供應(yīng)鏈中，這種能力將會起到至關(guān)重要的作用。

        供應(yīng)鏈與服務(wù)是分歧之二。隨著企業(yè)試圖構(gòu)建更具彈性的全球供應(yīng)鏈，并涉及到設(shè)定客戶服務(wù)水平，這一分歧將變得更加尖銳。應(yīng)該以多快的速度交貨？有些客戶是否應(yīng)該比其他客戶更加快速地收到訂單？應(yīng)該保證何種水平的供貨能力？企業(yè)一般會安排銷售職能部門做這些決定，后者做出的決定通常與服務(wù)相關(guān)，但他們并不了解這些決定對運(yùn)營方面的影響或?qū)ο嚓P(guān)成本的影響。當(dāng)這些團(tuán)隊(duì)共同分析了某項(xiàng)服務(wù)決定的全部影響后，他們會避開這一陷阱。隨著供應(yīng)鏈分化并且企業(yè)為規(guī)避不確定性而采用多樣化生產(chǎn)，就服務(wù)水平與速度做出明智的權(quán)衡取舍必然會變得更加重要。企業(yè)要想在未來繼續(xù)發(fā)展下去，就必須加強(qiáng)與供應(yīng)鏈、銷售和服務(wù)負(fù)責(zé)人之間的伙伴關(guān)系。

        供應(yīng)鏈與產(chǎn)品擴(kuò)散是分歧之三。企業(yè)首席級管理層加強(qiáng)協(xié)作所帶來的另一項(xiàng)重要的益處，是糾正導(dǎo)致供應(yīng)鏈復(fù)雜性日益增長的部分根本原因。銷售與市場部門努力生產(chǎn)新產(chǎn)品，發(fā)掘新市場機(jī)會，并對新出現(xiàn)的客戶需要作出響應(yīng)。在這一過程中，產(chǎn)品以及變種往往會擴(kuò)散，創(chuàng)造出具有利基產(chǎn)品長尾效應(yīng)的組合。這一復(fù)雜性是有代價(jià)的，因?yàn)樾∨�量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本要高于大批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本（原因在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）。單獨(dú)基于銷售數(shù)字而盲目削減通常是弊大于利。某些小批量產(chǎn)品取得了超過其成本的收益；只有通過跨職能部門的密切協(xié)作，企業(yè)才可以作出正確的決定。這種協(xié)作不會消除實(shí)施更認(rèn)真的細(xì)分式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的必要性，但它應(yīng)該會幫助確保這種努力具有較強(qiáng)的針對性。

        對大多數(shù)企業(yè)而言，最高管理層是商討總結(jié)出的職能性權(quán)衡取舍的恰當(dāng)入手處。然而，許多高層管理團(tuán)隊(duì)卻幾乎不去重視供應(yīng)鏈問題。這是一個(gè)錯(cuò)誤。CEO為其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)定工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)和促成對重要的跨職能供應(yīng)鏈問題進(jìn)行有意義的討論，CEO義不容辭。CEO們還可以做得更多。在給人留下最深刻印象的某些供應(yīng)鏈中，CEO以傳教士般的熱情推動協(xié)作與績效改進(jìn)。

        CEO們在著手行動之前，最好先問一下自己以下五個(gè)問題，這會有助于領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)清哪些情況下不當(dāng)?shù)膮f(xié)作可能會妨礙供應(yīng)鏈發(fā)揮其最大的潛力。對于目前以及未來而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力是否選擇了在正確的地點(diǎn)發(fā)展？銷售團(tuán)隊(duì)是否盡了全力使需求趨于平穩(wěn)、具有可預(yù)測性？客戶是否得到了他們真正需要的服務(wù)？營銷部門是否要求了太多的可能由于成本過高而無法提供的利基產(chǎn)品？在做出采購和外包決策時(shí)，是否考慮了這些決策對供應(yīng)鏈的影響？只有這樣，才能在復(fù)雜性和不確定性日益提高的世界中，打造興旺發(fā)達(dá)的全球供應(yīng)鏈！