深發(fā)展供應(yīng)鏈金融2010（第六屆）中國MBA企業(yè)案例大賽華東賽區(qū)決賽在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院隆重舉行。

      南京大學(xué)志豐隊(duì)案例的文字實(shí)錄展示：

      各位評(píng)委、老師，下午好，我們是來自南京大學(xué)的，我們的案例是隆力奇的揭短管理，由于獲得的資料相對(duì)有限，我們對(duì)以此案例的分析不代表隆力奇案例本身結(jié)論性的診斷，歡迎大家的批評(píng)和指正。我們的團(tuán)隊(duì)由4位成員組成，1號(hào)黃悅（音）、2號(hào)夏國偉（音）、3號(hào)楊小駿（音）、4號(hào)裴輝（音），經(jīng)過對(duì)案例的整合、融合之后我們形成了今天的報(bào)告，總體上分成了理解、分析和建議三部分。第一步是對(duì)定義理解部分的闡述。

      我們對(duì)于隆力奇揭短管理的第一輪理解主要分為以下三個(gè)模塊，第一，隆力奇揭短管理的定義，第二，我們對(duì)于隆力奇揭短管理的理解，第三，基于此理解的基礎(chǔ)上隆力奇揭短管理的優(yōu)劣，首先看第一個(gè)環(huán)節(jié)，通過案例我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隆力奇在案例中的定義是這樣的，揭短管理是指在企業(yè)管理的過程中不斷自律自檢，查找不足，在此基礎(chǔ)上找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，及時(shí)采取措施加以改進(jìn)，不斷提升管理水平，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，非常學(xué)術(shù)，非常專業(yè)化，但是有點(diǎn)難以理解，所以我們對(duì)此進(jìn)行了理解，我們的理解點(diǎn)如下，所謂的揭短管理就是揭短補(bǔ)短，并且在持續(xù)的改進(jìn)中不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)管理文化。基于此理解，我們對(duì)于它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行了一個(gè)判斷，首先談一談它的優(yōu)劣。顯而易見，揭短管理的第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是有利于通過互相的揭短找到管理的盲點(diǎn)，其次，由于揭短管理是全員參與，所以員工的參與度非常高，有利于掌握第一手資料，并且形成全面的監(jiān)督機(jī)制，不僅如此，而且隆力奇通過揭短管理不斷地完善管理，從而進(jìn)行穩(wěn)健地變革，但是事物都是有兩面的，有優(yōu)點(diǎn)必定有缺點(diǎn)，來看一下缺點(diǎn)。第一，揭短管理我們認(rèn)為有可能會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)的威信，第二，揭短管理很有可能會(huì)計(jì)劃矛盾，從而增加公司的內(nèi)部消耗，以上是我們對(duì)揭短管理的理解，進(jìn)一步分析馬上開始。

      8大系列，1000多個(gè)產(chǎn)品，快速擴(kuò)張的隆力奇怎樣練好內(nèi)功將絕對(duì)世界的隆力奇是否僅僅只是一個(gè)口號(hào)，2000年的膠囊事件暴露出來的是質(zhì)量體系的問題，但是影響更深遠(yuǎn)的應(yīng)該是我們還沒有看到的，也許更短的板，隆力奇是一個(gè)明星企業(yè)，它的市場(chǎng)份額擴(kuò)大，它的榮譽(yù)接踵而至，大家在這樣一個(gè)蒸蒸日上的企業(yè)工作，安全應(yīng)該是理所當(dāng)然的，危機(jī)可能離我們很遙遠(yuǎn)，但是現(xiàn)在的企業(yè)在這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下危機(jī)隨時(shí)有可能發(fā)生，我們只有通過不斷地找短，補(bǔ)短，提高競(jìng)爭(zhēng)能力才能應(yīng)對(duì)危機(jī)，企業(yè)時(shí)刻擁有危機(jī)意識(shí)是不斷發(fā)展的基石，也是隆力奇推動(dòng)揭短管理的起點(diǎn)，我們?cè)賮砜匆幌拢�通過十年的揭短之路，我們隆力奇收獲了什么，我們每周可以收十幾條建議，每個(gè)員工在工作結(jié)束后形成自己的工作日志，隆力奇認(rèn)為它的揭短理念已經(jīng)滲透到了企業(yè)的方方面面，應(yīng)該說過去110年，隆力奇的揭短管理是有一定效果的，但是揭短管理走到今天是不是有一些新的問題，我們需要去思考呢？第一個(gè)，我們有沒有找到隆力奇最短的一塊板，承認(rèn)，我們前十年的揭短是有一定效果的，但是如果沒有高速的經(jīng)濟(jì)增長作為背景，過去十年的揭短還會(huì)有效果嗎？沒有任何的數(shù)據(jù)表明我們的揭短管理和我們過去十年取得的市場(chǎng)效果有必然的聯(lián)系，在一個(gè)理論沒有得到充分的認(rèn)證情況下就在全企業(yè)進(jìn)行全面的推廣落實(shí)，這木是一個(gè)巨大的短板？第二，我們推行揭短管理是希望企業(yè)時(shí)刻擁有危機(jī)意識(shí)，但是十年的揭短管理，我們走下來是老板有了危機(jī)意識(shí)還是高管有了危急意識(shí)，又或者是我們的員工應(yīng)該有危機(jī)意識(shí)，這是我們應(yīng)該思考的，下面我們的隊(duì)友將會(huì)帶來南大志豐隊(duì)對(duì)這些問題的答案。

      不可否認(rèn)，隆力奇的這段管理在過去的發(fā)展中起了應(yīng)有的作用，我們也贊成隆力奇繼續(xù)推行這種管理，既然是推行這種管理，我們今天不妨來揭一揭隆力奇現(xiàn)有管理的短，首先我們不難發(fā)現(xiàn)隆力奇變革和管理創(chuàng)新是依賴于個(gè)人的危機(jī)感和變革，從大部分民營企業(yè)的特點(diǎn)來看老板文化根深蒂固，一方面是這些企業(yè)過去成功的基石，另外一方面又是制約未來發(fā)展和導(dǎo)致危機(jī)的短板，基于以上的考慮，揭短是企業(yè)的特點(diǎn)，員工能否高度認(rèn)同，做法是否過于剛性階段揭短管理的短，也是因?yàn)閱T工的融合，科學(xué)的策略和做法是目前推行揭短管理的關(guān)鍵。由此我們給出以下幾條建議，建議一、深入以上推進(jìn)，是否有揭老板的短的膽識(shí)是能否有效推進(jìn)揭短管理的前提，在具體做法上我們認(rèn)為應(yīng)該從核心管理層入手，以開放的心態(tài)親自去實(shí)踐，去引導(dǎo)，物流揭短的盲區(qū)，從效果上看，榜樣式的示范推動(dòng)其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于可靠式的思想動(dòng)員和強(qiáng)制推行的效果。建議二，我們需要系統(tǒng)的文化轉(zhuǎn)型建設(shè)，推行土壤基本條件，從豐田上可以看出豐田人具有高度的歸屬感和主人翁意識(shí)，現(xiàn)在更多的可能是短工意識(shí)和被動(dòng)管理心態(tài)，由此，因?yàn)槲幕�轉(zhuǎn)移建設(shè)是一個(gè)新的系統(tǒng)工程，所以我們給出了一些遠(yuǎn)程的思路，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工共存共贏的關(guān)系，促進(jìn)從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變，第二是體系建設(shè)的配置，另外做到這種思想準(zhǔn)備必須要長期堅(jiān)持，持續(xù)改進(jìn)，建議三，我們覺得應(yīng)該改變現(xiàn)行的做法，化剛為柔，第一，適度降低剛性，倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，規(guī)避破壞性沖突，比如一些必須如何的硬性規(guī)定，形式上以合理化為主導(dǎo)，第二，完善溝通渠道，主動(dòng)為主，揭短為輔，比如明確規(guī)范揭短或建議的材料需要注意，是否有相關(guān)聯(lián)的過程，結(jié)果如何，第三要加強(qiáng)正向化，減少負(fù)向化，多獎(jiǎng)少罰，鼓勵(lì)為主，批評(píng)為輔，比如加強(qiáng)數(shù)據(jù)的采集和分析，為日后管理模式的發(fā)展提供參考和決策依據(jù)，揭短管理能否取得成功取決于隆力奇想不想接，愿不愿接，會(huì)不會(huì)接，接得徹底不徹底，只有做到以上幾點(diǎn)才能找到真正的短板，查漏補(bǔ)缺，最終形成有競(jìng)爭(zhēng)力的員工和顧客的文化，隆力奇才能真正走向世界的大舞臺(tái)，以上是我們南大智峰隊(duì)對(duì)于隆力奇揭短管理的思考和分析，謝謝各位。

      主持人：下面進(jìn)入評(píng)委問答階段，選手回答問題的時(shí)間為3分鐘。

      問：謝謝南大隊(duì)同學(xué)的非常精彩的陳述，你們前半段我們覺得聽了非常振奮，感覺你們講的很有條理，似乎把最核心的問題，一直在執(zhí)行過程中最短的短板找出來了，但是我感覺后面的建議和前面找到短板不太相關(guān)，能不能解釋一下。

      答：我們?cè)诤竺娼ㄗh的時(shí)候因?yàn)槁×ζ嫒绻�一定要推行揭短管理的話，真正的老板文化�?/p>

      問：我不管你前面說找的最短板，這個(gè)我們同意，我們也無所謂，但是關(guān)心的是這里的邏輯性，如果你認(rèn)為是最短的，后面如何解決這個(gè)短，能不能解釋一下，后面的幾個(gè)建議為什么總感覺有點(diǎn)猶豫。

      答：解決這個(gè)建議是這樣的，我們其實(shí)最核心的建議。我們認(rèn)為最短的板在于傳統(tǒng)文化和揭短文化的沖突，所以在這個(gè)建議上，我們希望有一個(gè)深入有效的做法，首先需要有這樣的膽識(shí)去揭老板的短，揭核心管理層的短，但是他們?nèi)ビH自實(shí)踐，而不是現(xiàn)在這樣的思想動(dòng)員和強(qiáng)制的推行，然后在基于這樣的邏輯，我們?cè)诮ㄗh二當(dāng)中實(shí)際上還需要加強(qiáng)員工的參與度，第三個(gè)就是在員工的參與度基礎(chǔ)上我們希望有些做法需要與之相匹配，就是改變現(xiàn)在的剛性做法。

      問：因?yàn)槟銊傞_始分析了，主要是解決危機(jī)意識(shí)的問題，如果解決危機(jī)意識(shí)的問題除了用揭短的方式以外還有什么其他的方式嗎？

      答：其實(shí)我們也提到了在文化當(dāng)中的一個(gè)共生，企業(yè)與員工關(guān)系共生共贏的強(qiáng)調(diào)，在這個(gè)過程當(dāng)中要強(qiáng)調(diào)這種關(guān)系，但是具體的做法，我們覺得應(yīng)該結(jié)合隆力奇的實(shí)際，我相信，隆力奇人有這樣一個(gè)正確的方向和原則的指導(dǎo)，隆力奇有這樣的智慧和能力把它做好。

      問：我覺得你的回答非常非常圓滑。正常無論是你揭老板的短，高層的短，員工的短也好，首先要做到的是需求分析，有沒有這種需要，如果沒有這種比較好的分析就下這樣的結(jié)論的話相對(duì)來說我覺得有點(diǎn)不太負(fù)責(zé)任。

      答：是這樣的，我來回答一下這個(gè)問題，之所以找出隆力奇的這兩個(gè)短板，我們覺得這是隆力奇比較突出的問題，十年的揭短之路是有一定成效的，但是沒有任何數(shù)據(jù)表明這個(gè)揭短管理和我們的成就有必然的聯(lián)系，這個(gè)揭短管理的成效是由很多條件共同構(gòu)成的，前面我們推行的這些揭短管理收到的很多建議確實(shí)取得了一定的效果，但是揭短管理走到現(xiàn)在這個(gè)階段是需要重新思考的，可能走到了一個(gè)瓶頸，對(duì)于公司整個(gè)大的戰(zhàn)略，大的促銷方向是不是通過縝密的考慮過程，還是個(gè)人的理解推行這個(gè)過程，這是我們想提出來的，應(yīng)該是讓大家都能夠參與到這個(gè)揭短管理中來，讓每個(gè)員工都有這種危機(jī)意識(shí)，在他們的工作中，立足于他們的工作，去補(bǔ)充他們工作中的不足，這樣才能讓隆力奇有一個(gè)合理應(yīng)對(duì)未來可能發(fā)生的一個(gè)危機(jī)。

      問：我覺得你說的非常好，但是從第一隊(duì)到現(xiàn)在為止沒有一只隊(duì)提出來過實(shí)行這種揭短管理需要有什么樣的條件，你們剛才比較了豐田的模式我覺得非常好，已經(jīng)是有了一個(gè)起步，但是我覺得你們沒有把這個(gè)問題深入，如果這個(gè)問題不深入的話，我們沒有解決，該不該進(jìn)行揭短，其實(shí)沒有什么多大利益。

      答：這個(gè)確實(shí)是出于時(shí)間上的考慮，后面一直在趕時(shí)間。

      問：聽了你們前面的部分我覺得非常好，你們提出了很多新的問題是前面都沒有提到的，但是沒有進(jìn)行深入，比如揭短管理，首先應(yīng)該解決一個(gè)問題，這個(gè)人說了話以后是不是負(fù)責(zé)任，如果不負(fù)責(zé)任說的話有什么意義呢？

      問：他們是想讓你引起興趣之后你付費(fèi)再回答。

      問：因?yàn)檫@里沒有一支隊(duì)伍提出這個(gè)問題。

      答：謝謝各位評(píng)委的指導(dǎo)。

      問：還有一個(gè)小小的建議，這個(gè)卡通蛇誰畫的？這完全可以作為隆力奇揭短活動(dòng)的吉祥物。