對(duì)雅芳來說，當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)的潛力在于，有關(guān)直銷的立法并沒有實(shí)施，而且消費(fèi)者對(duì)化妝、美容類產(chǎn)品的需求越來越大。但在擴(kuò)充業(yè)績前，必須找到一個(gè)真正理解本地市場(chǎng)的高管去執(zhí)行。高壽康無疑符合這個(gè)需求，一位接近高的人士稱，他行事風(fēng)格非常靈活，能夠深入市場(chǎng)，以解決實(shí)際需求著稱，而這正是總部眼中所謂的“本土化”。而高壽康也在一些場(chǎng)合自稱，“我最擅長收拾爛攤子。”

　　事實(shí)上，正是這種靈活的做事方式，為以后雅芳在中國境遇—無論順境還是麻煩—都埋下了種子。

　　在臺(tái)灣管理的時(shí)期，高調(diào)查市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，單純的直銷可能對(duì)華人消費(fèi)者還有些陌生，于是破天荒地在臺(tái)灣推行零售門店的模式。這對(duì)以直銷立業(yè)的雅芳來說不啻于一場(chǎng)巨大的變革，因此來自總部有不少反對(duì)聲音。但是三年下來零售門店卻貢獻(xiàn)了30億臺(tái)幣的銷售額，這讓所有反對(duì)者都啞口無言。

　　到了大陸，高壽康發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者特征和臺(tái)灣市場(chǎng)接近，盡管當(dāng)時(shí)雅芳已經(jīng)在大陸培養(yǎng)了不少直銷人員，但是效果都一般。因此高決意復(fù)制類似變革。他在一次會(huì)議上稱，有次他去廣州市最繁華的商業(yè)街閑逛時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一家生意火爆的小檔口，經(jīng)銷的全是雅芳的產(chǎn)品，店主每月能賺到好幾千塊。這就給了他很大啟示，認(rèn)為零售在大陸應(yīng)該也能成功。

　　在大陸推行零售門店，除了市場(chǎng)因素，實(shí)際還有另一層現(xiàn)實(shí)因素。1998年中國全面禁止傳銷，不少跨國直銷企業(yè)受此影響，業(yè)務(wù)一落千丈，如要不退出中國市場(chǎng)，唯一的辦法只有開設(shè)零售門店。雅芳的轉(zhuǎn)變也正好符合了這一政策的要求。在1998年，雅芳就開出400家門店，隨后的幾年，重點(diǎn)就一直在零售門店建設(shè)上，而此前發(fā)展的直銷員都并入零售門店下管理。

　　到2006年主管部門正式批準(zhǔn)雅芳作為首家直銷試點(diǎn)企業(yè)之前，實(shí)際上雅芳已經(jīng)是一個(gè)純粹的零售公司，而非直銷企業(yè)了，當(dāng)時(shí)雅芳在華17億元人民幣左右的銷售額完全來自零售門店。就銷售額而言，已經(jīng)遠(yuǎn)超其他跨國同行，而這也成為高壽康在華職業(yè)生涯的最輝煌時(shí)刻。

　　不少人認(rèn)為，正是因?yàn)樵谥变N試點(diǎn)開始前，雅芳一直以零售店鋪的業(yè)務(wù)模式示人，這讓主管部門感到放心——高壽康和一些輿論也都稱雅芳是遵紀(jì)守法的“乖孩子”——再加上以靈活著稱的高壽康深諳一些本土“潛規(guī)則”，成為第一家拿到牌照的公司順理成章。“在中國的很多經(jīng)營活動(dòng)都離不開政府的審批環(huán)節(jié)，因此出了問題不奇怪。”美國眾達(dá)律師事務(wù)所北京代表處合伙人陶景洲對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但另一些業(yè)內(nèi)人士卻認(rèn)為，盡管當(dāng)時(shí)雅芳已經(jīng)是所有跨國直銷企業(yè)中最成功的代表，但是對(duì)中國的直銷立法上，總部卻犯了過度信任本地高管的錯(cuò)誤，而這同樣是導(dǎo)致賄賂門發(fā)生的原因之一。

　　在關(guān)于中國直銷立法和發(fā)放牌照上，安利一直被認(rèn)為是強(qiáng)勢(shì)的推動(dòng)者，其總裁史迪夫·溫安格在很多公開場(chǎng)合多次支持中國開放市場(chǎng)的同時(shí)，也用一些國際影響力呼吁中國盡早發(fā)放牌照。“在這種總部主動(dòng)介入以及高調(diào)的政治公關(guān)下，任何本地的高管都不可能擅自去變通一些關(guān)系。”一位原安利的高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　而雅芳總部卻對(duì)發(fā)放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直銷協(xié)會(huì)聯(lián)盟執(zhí)行委員會(huì)在北京召開例行年會(huì)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，世界直銷業(yè)各大公司CEO紛紛到會(huì)，惟獨(dú)雅芳CEO鐘彬嫻缺席，“這等于默許中國區(qū)高管自己去解決一些問題。”這位原安利高管說。

　　牌照雙刃劍

　　在拿到夢(mèng)寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業(yè)務(wù)，開始了在華“兩條腿走路”的業(yè)務(wù)模式。按照正常的發(fā)展規(guī)律，有了雙重驅(qū)動(dòng)力的雅芳應(yīng)該走上一條快速增長道路，但實(shí)際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達(dá)到了138億，成為行業(yè)第一。

　　從表面上看，這是雅芳在嚴(yán)格遵守中國直銷有關(guān)法律的結(jié)果——在2006年發(fā)放牌照后，中國只允許在華進(jìn)行單層次的直銷(指直銷產(chǎn)品只是經(jīng)過一代直銷商的層次就可以到達(dá)消費(fèi)者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產(chǎn)品經(jīng)過若干層次的直銷商的銷售行為而進(jìn)入到消費(fèi)者手中。需要營銷組織不斷擴(kuò)大，才可以通過管理整個(gè)營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關(guān)”莫不關(guān)系。

　　雅芳就是單層次直銷的忠實(shí)執(zhí)行者，而其他后來也陸續(xù)拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實(shí)際它們同時(shí)也在實(shí)踐多層次直銷模式——主管部門后來也對(duì)此采取了默許的態(tài)度。

　　單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個(gè)層級(jí)，銷售產(chǎn)品后只有價(jià)格差產(chǎn)生的利潤，因此這個(gè)模式對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規(guī)則也不相符。而雅芳的執(zhí)意堅(jiān)持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。

　　“這是雅芳的戰(zhàn)略失誤。它在新興市場(chǎng)都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當(dāng)然的認(rèn)為重改游戲規(guī)則會(huì)重新分割到市場(chǎng)資源，但這卻與現(xiàn)實(shí)不符。”中國管理科學(xué)研究院市場(chǎng)營銷研究所特約研究員胡遠(yuǎn)江對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業(yè)務(wù)——在拿到牌照后不到一年的時(shí)間，雅芳報(bào)備的直銷員數(shù)量就從最初7名，發(fā)展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續(xù)維護(hù)零售門店的經(jīng)營的同時(shí)，平衡好兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的渠道沖突、價(jià)格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機(jī)融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內(nèi)在沖突愈演愈烈，直接導(dǎo)致了業(yè)績的下滑和成本的增長。

　　最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數(shù)十名雅芳零售門店經(jīng)銷商聚集在廣州天河時(shí)代廣場(chǎng)舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業(yè)務(wù)損害了他們的利益，會(huì)使門店直接倒閉。

　　而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實(shí)際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實(shí)際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關(guān)系。因此門店經(jīng)銷商的意見非常大。

　　爾后為了安撫這些門店經(jīng)銷商，雅芳又允許在店內(nèi)給顧客開展美容業(yè)務(wù)，以吸引客流量，但實(shí)際推廣起來效果也不佳。“我們?cè)�多次向雅芳反映�?jīng)營的問題，但一直都沒有解決，現(xiàn)在都已經(jīng)麻木了。”位于北京理工大學(xué)附近的一家門店經(jīng)銷商對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　據(jù)稱原大中華區(qū)總裁高壽康也多次和零售門店經(jīng)銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場(chǎng)，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內(nèi)部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執(zhí)，最終任何一方都說服不了對(duì)方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進(jìn)的同時(shí)，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現(xiàn)。到今年第一季度更是出現(xiàn)了虧損。  

　　前途未卜

　　正因?yàn)檠欧荚谀玫街变N牌照后，沒有體現(xiàn)出領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，反而導(dǎo)致業(yè)績下滑。在賄賂案爆發(fā)后，一種看法也認(rèn)為，中國區(qū)高管的免職另一層意義在于，雅芳總部希望借這個(gè)機(jī)會(huì)，換掉領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，重新提振業(yè)務(wù)。

　　這種觀點(diǎn)不無道理。在高壽康停職后，5月中旬雅芳內(nèi)部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理的奧多內(nèi)茲(Rene Ordonez)。奧多內(nèi)茲所在的市場(chǎng)是雅芳在新興國家中，多層次直銷業(yè)務(wù)開展得最好的區(qū)域，而且和高壽康不同的是，他和雅芳總部的銷售、供應(yīng)和技術(shù)部門都有更為通暢的溝通—這能為雅芳計(jì)劃未來在中國開展純粹的直銷奠定好基礎(chǔ)。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在奧多內(nèi)茲到任后，他主要的工作地點(diǎn)將不會(huì)是高壽康以前常駐的廣州，而是在上海。

　　留給奧多內(nèi)茲的任務(wù)依然是燙手山芋。只聚焦直銷，意味著6000家門店要么關(guān)張，要么轉(zhuǎn)移成為直銷商。而據(jù)本刊了解，光是投資這6000家門店，雅芳的成本就達(dá)到了6億多，相當(dāng)于2009年銷售額的四分之一。如何在消化這些門店同時(shí)，將成本壓力降到最小，同時(shí)處理好善后問題，是奧多內(nèi)茲首要的難題。

　　而更為麻煩的是，如果只是單純做直銷，在中國市場(chǎng)也并無成功的案例。以跨國企業(yè)中目前最成功的安利為例，盡管其主要業(yè)務(wù)模式是直銷，但是它在全國依然有149家零售門店。而和雅芳不同的是，安利這些門店，除了銷售，還發(fā)揮了很多區(qū)域協(xié)同的職能。

　　比如其在黑龍江的一些門店在日常的銷售外，還扮演協(xié)調(diào)其他直銷商和當(dāng)?shù)毓ど叹帧⒍悇?wù)局溝通的角色。如果遇到一些質(zhì)檢或者和法規(guī)相關(guān)的程序，這些門店往往會(huì)主動(dòng)和主管部門聯(lián)系，在事情出現(xiàn)之前解決問題。而這反過來也幫助一些直銷商能往三四級(jí)城市進(jìn)行更深入的滲透，擴(kuò)大銷售額。“這種模式，我相信雅芳短時(shí)間內(nèi)難以學(xué)過來。尤其是它未來要只做全直銷的情況下。”安利的一位前高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但最為重要的或許還是重新修補(bǔ)好和政府的關(guān)系。盡管現(xiàn)在主管部門對(duì)多層次直銷采取默許的態(tài)度，但是在沒有被法律真正允許前，依然存在風(fēng)險(xiǎn)。而高壽康時(shí)代那種過于“靈活”的做法，顯然只是帶來了一時(shí)之快，奧多內(nèi)茲還是要面對(duì)和主管部門長期打好交道的準(zhǔn)備。“在目前這種審批體制下，中國直銷行業(yè)還是存在重新洗牌的可能。”胡遠(yuǎn)江說。