周末，上海市某個社區(qū)的雅芳的專賣店里，很久都沒有進(jìn)來一個客人。這家裝修普通的小店里，陳列著雅芳從低端到高端的各種護(hù)膚品，甚至還有內(nèi)衣，內(nèi)衣的外包裝上已有些許落灰，里間是美容護(hù)膚的業(yè)務(wù)。

      “生意越來越難做了”，老板林靜悄悄關(guān)上里間的隔門說，現(xiàn)在基本上都是老顧客，雅芳從去年開始已經(jīng)陸續(xù)關(guān)了好多店，我們是一年一簽，我也不太清楚他們還會不會跟我續(xù)簽，不過雅芳要轉(zhuǎn)做直銷應(yīng)該是肯定的了。

      關(guān)于雅芳要關(guān)閉專賣店轉(zhuǎn)做直銷的消息最近被議論紛紛，網(wǎng)易財經(jīng)獲悉，雅芳新的中國區(qū)總經(jīng)理上任后，雅芳將全力支持直銷渠道。而一位雅芳內(nèi)部人士也向網(wǎng)易財經(jīng)透露，雅芳未來可能會選一些資質(zhì)好的店作為形象店，而其他店很有可能將轉(zhuǎn)為直銷員，完全走安利的模式。

      國際上遙遙領(lǐng)先于安利的雅芳，在中國市場卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被安利甩在了身后，2009年安利中國區(qū)銷售200億的業(yè)績，而雅芳只有25億元；在今年一季度雅芳中國市場銷售同比下降31％，巨虧1000萬美元。

      為了迎合中國市場和適應(yīng)中國法律要求，“好孩子”雅芳主動放棄直銷模式，采用了店鋪以及后來的店鋪加直銷的模式，而安利卻一直堅持走直銷模式。在中國《直銷法》明令禁止多層次直銷后，“相比于聽話的雅芳，安利在中國市場擅打‘擦邊球’，在不觸碰中國市場規(guī)則最敏感部分的同時，堅持其國際市場上直銷理念的精髓”，一位直銷業(yè)內(nèi)人士說。

      “遵守規(guī)定是好，但雅芳對市場相適應(yīng)的商業(yè)模式靈活度不夠，對中國市場的判斷也不準(zhǔn)確”，直銷專家胡遠(yuǎn)江說。

      現(xiàn)在，雅芳又要回頭學(xué)安利了。

      搖擺不定

      1998年之前，雅芳遵循其國際直銷的經(jīng)驗來布局中國市場，走單層次直銷的路線，在這一時期，雅芳從市場拓展到品牌傳播等都可謂是獨占鰲頭。1998年，面對中國政府的一紙“禁傳令”，為了能繼續(xù)留在中國，雅芳開始拋棄了其最最擅長的直銷模式，而走向零售渠道，乖乖做好孩子。

      直銷專家胡遠(yuǎn)江對網(wǎng)易財經(jīng)表示，這是雅芳對前期所建立的市場資源體系的被動放棄，無異于作為直銷企業(yè)的雅芳退出了中國市場。

      營銷專家俞雷也認(rèn)為，專賣店模式的確是雅芳的一大渠道創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的另一面就是對它傳統(tǒng)的直銷模式的否定，而安利恰恰沒有，安利的所有做法都在小心翼翼地不觸及安利模式的真正精髓。

      第一次轉(zhuǎn)型后的雅芳，白手起家，迅速地建立起了自己的專賣店網(wǎng)絡(luò)，最多時達(dá)到6000多家店，1000多個專柜，雅芳儼然把自己塑造成了一家走零售渠道的化妝品公司。

      不過，雅芳似乎一直不愿承認(rèn)自己是日化概念的化妝品公司，一位雅芳內(nèi)部人士告訴網(wǎng)易財經(jīng)，“雅芳并不是把歐萊雅等化妝品公司作為競爭對手的，我們向來都是和安利玫琳凱等同行比較。”

      中國化妝品市場目前有兩大營銷方式：專業(yè)線和大規(guī)模廣告營銷的日化線，兩種方式對雅芳都是陌生的，而雅芳對其專賣店升級改造的核心理念就是運用日化線和專業(yè)線同時做，既賣產(chǎn)品又做美容服務(wù)。“

      但是在日化線上雅芳的廣告力度跟寶潔歐萊雅無法比，而在專業(yè)線上雅芳的產(chǎn)品又太大眾化，沒有相應(yīng)的概念產(chǎn)品和針對性產(chǎn)品，所以也沒有做好”，胡遠(yuǎn)江說。

      林靜就是最早開設(shè)雅芳專賣店的加盟商之一，她的店址在當(dāng)時來看，屬于偏僻區(qū)域，店面也很小，大概不到二十個平方。

      “最開始幾年，因為雅芳的品牌還是被大家認(rèn)可的，而且當(dāng)時客人買東西都得來專賣店，生意還不錯”，林靜說，“可是自從2005年雅芳開始招直銷員后，生意就不好做了，直銷員有時候能通過特殊渠道拿到很低的折扣，而我們專賣店還要承擔(dān)不斷上漲的店鋪租金，所以價格上完全沒有優(yōu)勢了。”

      隨著雅芳加盟標(biāo)準(zhǔn)逐漸放寬，專賣店也越來越多，造成了不易管理的局面，專賣店品質(zhì)良莠不齊，店面裝修也不統(tǒng)一，“有的很漂亮，有的位置差裝修也不好，大大影響了雅芳的品牌形象”，一位雅芳的員工說。

      實際上，1998年，安利也在中國首開店鋪。如今，安利237家店鋪分布在全國197個城市，但是這些店鋪基本都是形象店和體驗店，也是直銷員提貨的地點，店面大裝修考究，與安利的產(chǎn)品高端形象相符合，讓消費者能對產(chǎn)品形象有直觀的了解和產(chǎn)生信任感。

      “但是，安利的店鋪是不跟直銷員爭銷售的，安利的產(chǎn)品還是主要以直銷員來進(jìn)行銷售，所以安利還是很清晰地走著自己的老路”，在安利做了多年直銷員的吳媛（化名）說。

      一位在雅芳做了近十年經(jīng)歷了雅芳幾次轉(zhuǎn)型的內(nèi)部人士向網(wǎng)易財經(jīng)表示：“雅芳其實在2005年之前業(yè)績還是一直在增長的，雖然業(yè)內(nèi)人都說雅芳走專賣店渠道不對，但在我看來，專賣店的店銷實際上最適合中國消費者，容易增加信任感，還能提供美容服務(wù)。”她同時強調(diào)，關(guān)鍵問題是，不要策略不停地變，要么專心做專賣店，精心打理、提升所有專賣店的形象，要么專心做直銷。

      雅芳的問題，就是出在它不斷地跟著市場規(guī)則變化而變化，而頗具諷刺意味的是，這種在雅芳被看做是符合市場規(guī)律的做法，卻在日后被驗證是失敗的。
 

      安利的秘密

      2005年，雅芳為了能夠拿到合法的中國直銷牌照，再次折騰，采取“專賣店＋直銷”的模式，重新招募直銷員，希望能重回其直銷輝煌時代。“為了拿到直銷牌照，雅芳當(dāng)時有點急功近利，都沒有考慮好已有的幾千家專賣店如何與直銷員磨合并存的問題”，上述雅芳內(nèi)部人士說。

      通過采取最符合中國市場規(guī)定的“專賣店＋直銷”模式，雅芳如愿拿到了首張直銷牌照。雅芳本以為自己可以再重回直銷戰(zhàn)場大展拳腳，但實際上這次的轉(zhuǎn)型如同給自己安置了個定時炸彈，導(dǎo)火索引燃后就會徹底爆開。

      專賣店與直銷的沖突，在那時開始。2005年，營銷專家俞雷就預(yù)言，這一模式無疑是給雅芳服了劑毒藥，這次的轉(zhuǎn)型，雅芳會比上一次付出更沉重的代價。這一預(yù)言后來果然得到應(yīng)驗，雅芳的業(yè)績在第二次轉(zhuǎn)型后不升反降。

      俞雷向網(wǎng)易財經(jīng)表示，“雅芳在1998年有本事把直銷員變成顧客，但在2005年，它已經(jīng)很難把顧客變成直銷員了，它把自己從直銷公司變成化妝品公司后，想再回直銷公司，絕非易事。”

      在確立了“專賣店＋直銷”的模式后，雅芳為了補償專賣店，將所招的直銷員掛靠在各專賣店下，直銷員銷售收入的一部分會返點給其所掛靠的專賣店。據(jù)上述雅芳內(nèi)部人士介紹，雅芳有專賣店和直銷員兩個進(jìn)貨系統(tǒng)，各自在自己的系統(tǒng)里進(jìn)貨，兩個系統(tǒng)的折扣不一樣，2009年之前，專賣店的最低訂貨量是7000元，7000元以上可66折拿貨，而面向直銷員的折扣最高7折，最低85折。

      盡管如此，直銷員和專賣店的沖突還是不斷涌現(xiàn)。一些直銷員可以通過分公司的區(qū)域經(jīng)理拿到非常的抵扣，而專賣店還要負(fù)擔(dān)店鋪成本，互相惡性競爭，矛盾升級。

      2009年，雅芳提高銷售任務(wù)，精品店標(biāo)準(zhǔn)從2.5萬提升至3.5萬元，專賣店月訂貨金額從最低7000元調(diào)整到15000元。公司對經(jīng)銷商表示，調(diào)整是因為業(yè)績要求增長10％，經(jīng)銷商壓力陡增，這也促成了一些經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)而經(jīng)營黑店。

      不僅如此，雅芳的專柜、專賣店和直銷員，都賣同樣的產(chǎn)品，沒有任何差異化，三個渠道互相打架，對此，林靜頗感無奈。林靜抱怨道：“現(xiàn)在低價位產(chǎn)品好賣，但是賣出去跟沒賣一樣，沒利潤可賺，而高價位的產(chǎn)品與國際大的化妝品品牌相比，又沒什么競爭優(yōu)勢，再加上直銷員對我們的沖擊，現(xiàn)在只能靠店里的美容護(hù)膚服務(wù)來銷售產(chǎn)品，養(yǎng)著整個店。”

      實際上，直銷員這塊同樣沒有給雅芳帶來多少業(yè)績提升。“直銷也不好做，很多直銷員都是沖著自用雅芳產(chǎn)品可以享受低折扣而來的，而并不是要專心做雅芳銷售，這部分人占有不少的數(shù)量”，上述雅芳內(nèi)部人士說，“專賣店時期，很多顧客不容易買到非常優(yōu)惠的雅芳產(chǎn)品，而現(xiàn)在放開直銷，特惠顧客越來越多，我們的利潤也越來越少，這真的是很大的矛盾。”

      胡遠(yuǎn)江向網(wǎng)易財經(jīng)表示，雅芳這么多年在中國市場的探索沒有結(jié)果，反而讓局面越來越混亂導(dǎo)致失敗，現(xiàn)在要重新樹立直銷戰(zhàn)略，已經(jīng)比對手落后了十年，代價太大。

      雅芳在中國堅持做一個好孩子，卻并沒有得到好孩子應(yīng)得的。

      而被雅芳作為競爭對手的安利，在中國市場堅持走了15年的直銷路后，經(jīng)營得有滋有味。2009年，業(yè)績達(dá)到200億人民幣，占比已經(jīng)超過全球的三分之一，中國市場已成為其全球最重要的市場之一，而安利中國工廠歷經(jīng)7次擴(kuò)建，也已經(jīng)成為安利公司海外最大的生產(chǎn)基地，總面積達(dá)14.1萬平方米，年生產(chǎn)能力超過260億人民幣。

      雅芳和安利，兩個國際直銷巨頭在中國市場的境遇卻是冰火兩重天。“這與安利在中國堅持走直銷道路，且產(chǎn)品高端，品質(zhì)有相應(yīng)保證不無關(guān)系”，營銷專家谷俊說。

      與雅芳專注護(hù)膚品不同，安利在中國市場的產(chǎn)品系列不斷擴(kuò)充，除了化妝品、保健品，還有潔衛(wèi)用品，面對的消費群體也更廣泛。吳媛告訴網(wǎng)易財經(jīng)，安利的保健品和潔衛(wèi)用品一直口碑很好，也比較容易賣，很多老年人都是安利的直銷員，在自用安利的潔衛(wèi)和保健產(chǎn)品之余也銷售給親戚朋友。

      安利紐崔萊于2001年在中國市場上推出了全球歷史上第一條品牌電視廣告，也在依賴口碑相傳的直銷業(yè)開創(chuàng)廣告營銷的先河。但它在中國市場所做的一切創(chuàng)新的基礎(chǔ)，都是為直銷模式所服務(wù)，從不顛覆其直銷模式，相比雅芳，安利似乎在中國市場找到了適合自己的路。

      吳媛在安利做直銷員多年，她有自己的介紹人，也介紹了別人加入安利，從最初開服裝小店到之后關(guān)掉自己的小店一門心思做安利，她銷售出去很多安利產(chǎn)品，也得過公司的嘉獎。在直銷界，以銷售產(chǎn)品作為計酬方式還是以組織人員作為計酬方式，也是合法直銷和非法直銷的一個重要界定。“在安利，還是必須要賣出產(chǎn)品才能得到回報，當(dāng)然不排除有某些人對銷售業(yè)績作假”，吳媛同樣感嘆道，“做任何一行都有風(fēng)險，我賣得不好時，家里也會積壓很多貨。”

      這也一定程度上驗證了業(yè)內(nèi)的某種質(zhì)疑：直銷企業(yè)亮麗的銷售成績，并不完全代表產(chǎn)品真正到達(dá)了消費者手中，而有將企業(yè)的庫存轉(zhuǎn)移到了直銷員那里的可能。

      第二梯隊的兩難

      2010年，面對安利等強勁的競爭對手，雅芳中國再次開啟轉(zhuǎn)型之路，這次是由“專賣店＋直銷”轉(zhuǎn)回以直銷為主。

      為了挽救雅芳中國的頹勢，雅芳決定改變之前策略，不再啟用熟知中國市場的本土人士，而是將其國際市場上一員直銷界大將－前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲任命為雅芳中國總經(jīng)理，并利用其在直銷界的多年經(jīng)驗對雅芳中國模式開始大刀闊斧的改革，鐵了心重回直銷之路。

      “奧多內(nèi)茲的上任，就代表了雅芳新直銷時代的來臨”，谷俊表示，同時，由于此人不熟悉中國市場，所以順應(yīng)中國市場而生的雅芳專賣店恐怕難以保留。

      盡管雅芳官方對于6000家專賣店的何去何從沒有給出明確的回復(fù)，不過據(jù)林靜透露，除了少數(shù)的店會被選為直銷形象店的服務(wù)網(wǎng)點，其他的可能都要轉(zhuǎn)成直銷員。林靜無奈地表示，“從店老板如果轉(zhuǎn)成直銷員，心理落差還是有的，但是想想全部做直銷的話，沒有了店鋪成本，如果以前的老顧客還在的話，也不妨試試吧。”

      在胡遠(yuǎn)江看來，回歸直銷是對的，但成本高，6000家連鎖店如何生存和轉(zhuǎn)型，市場戰(zhàn)略和人才體系都要隨之改變。不過他同時表示，雅芳研發(fā)產(chǎn)品和重構(gòu)產(chǎn)品的能力還是很強的，哪怕要付出高昂的市場成本并且重新起步，但這有利于修正它的模式，“前途是光明的，道路是挫折的。”

      不過，也有持相反意見的，雅芳內(nèi)部人士告訴網(wǎng)易財經(jīng)：“這么多年，專賣店對雅芳的貢獻(xiàn)還是很大的，關(guān)掉專賣店會損失嚴(yán)重，實際上，如果雅芳專心做專賣店和美容服務(wù)，提升店面和品牌整體形象，也還是有機會的，就是不要搞混合模式，不過，現(xiàn)在從國外調(diào)來個總經(jīng)理，那是肯定要走直銷，他們在國外就只會做直銷。”

      營銷專家俞雷也認(rèn)為，雅芳有很強大的目錄行銷能力，在提升品牌形象，專心經(jīng)營專賣店的同時，雅芳不妨考慮像麥考林一樣，走專賣店＋電子商務(wù)之路，進(jìn)入B2C領(lǐng)域，中國的電子商務(wù)市場非常大。

      顯然，雅芳已經(jīng)沒有信心再走中國本土化之路了，這次的改革將由一個外國人主導(dǎo)、完全遵照其國際市場經(jīng)驗來進(jìn)行。

      不過，除雅芳之外，中國的其他直銷企業(yè)卻日漸紅火。據(jù)直銷研究機構(gòu)晨訊傳媒最新的《2009中國直銷業(yè)發(fā)展研究報告》顯示，2009年，24家拿牌企業(yè)銷售業(yè)績在600億元以上，準(zhǔn)直銷企業(yè)的業(yè)績在400億元以上，中國內(nèi)地直銷行業(yè)業(yè)績規(guī)模在2009年正式突破1000億元大關(guān)。與此同時，亞太區(qū)正越來越成為各大直銷公司的關(guān)鍵性業(yè)績支撐。

      國內(nèi)直銷十強中，安利以200億元遙遙領(lǐng)先，第二名完美則在70億元，玫琳凱突破50億大關(guān)，南方李錦記收獲45億銷售業(yè)績，而雅芳以25億元銷售業(yè)績已經(jīng)跌入第二梯隊中，與天獅、新時代和康寶萊等爭食。

      “玫琳凱、完美等都是和安利同樣的經(jīng)營模式，專心做直銷，現(xiàn)在看來，遵循這類模式的直銷企業(yè)都在中國市場取得了不錯的成績”，谷俊說。

      “雅芳作為先驅(qū)和好孩子，卻成了中國直銷業(yè)變革的犧牲品”，一位直銷業(yè)內(nèi)人士感嘆道。

      當(dāng)雅芳再回首時，直銷界的格局已完全不同。原先的老大十年后重回直銷界，已在第一梯隊中找不到自己的位子。如何在落后了競爭對手十年后重新崛起，這對雅芳中國是個巨大的挑戰(zhàn)，希望這次雅芳的中國之路能夠走對。