在金融危機的重壓下，疲軟的購買力使得傳統(tǒng)零售業(yè)一派蕭條，直銷業(yè)卻是個例外。以玫琳凱中國為例，其在2008年業(yè)績增長50％的基礎(chǔ)上，2009年又斬獲20％以上的高增長。然而，作為玫琳凱大中華區(qū)總裁的麥予甫卻在大好形勢下唱著“反調(diào)”，堅持“不希望玫琳凱發(fā)展得太快，規(guī)模做得太大”的觀點。在麥予甫看來，早年從困境中求得生存空間的玫琳凱，眼下最迫切的需求是培養(yǎng)自己成為中國市場的行業(yè)典范，這也成為他思考所有未來命題的出發(fā)點。

《中歐商業(yè)評論》（CBR）：直銷行業(yè)在中國還不太成熟，但玫琳凱中國多年來的業(yè)績增長情況非常好，特別是在本輪經(jīng)濟危機開始以后。美國總部對中國市場也有很高的期望值。你是如何平衡行業(yè)不成熟與高期望值之間的矛盾的？

麥予甫：我想這兩者之間不是一對矛盾關(guān)系，而是做事方法上的不一樣。過去我們有很多的決策由美國總部直接決定。作為一個子公司，我的任務(wù)主要是執(zhí)行。但考慮到中國市場還處于起步階段，很多的臨時性決定需要我及時作出判斷，因此不可能完全依賴于“向美國匯報，等他們了解所發(fā)生的事情再作出決定”的路徑。當然，贏得這樣的自主權(quán)，并不是一朝一夕就能辦到的。這其中也涉及多方面的溝通。

比如，1998年，國內(nèi)還沒有完全區(qū)分直銷與傳銷的差別，對我們的業(yè)務(wù)也一并禁止，當時我們的工作一度非常被動。我和我的團隊制定了詳細的工作計劃和意見上報美國，說服他們提供支持。當時提出的要求包括：第一，需要總部充分肯定我們在中國市場的前景，給予我一定的信任，同時需要向員工、銷售人員和消費者保證，中國玫琳凱不會關(guān)門。為此我提出，總部最高層要給員工、消費者寫一封信，給一個承諾。第二，考慮到當時有些消費者有退貨的需要，一些美容顧問也要離開，希望把手上的產(chǎn)品退回。大中華區(qū)一定要保證來多少退多少。為此，我要求總部給予中國區(qū)一定的現(xiàn)金補貼。第三，我們還堅持絕不能夠開除一個員工，所有的員工工資照常發(fā)。通過不斷的溝通，我們最終獲得了美國總部的支持和授權(quán)。

CBR：經(jīng)歷了1998年的行業(yè)危機，你積累了哪些應(yīng)對危機的經(jīng)驗？在一些競爭對手在渠道上選擇退出和調(diào)整的時候，你憑什么能堅持下來？

麥予甫：在危機時的決策只有一個原則可依賴，那就是“做正確的事情”。這很難。因為當時根本沒人知道今后會怎么發(fā)展，唯一知道的是要轉(zhuǎn)型。然而，我們一直承諾不會跳過美容顧問和銷售人員直接向消費者銷售產(chǎn)品，這就意味著我們不能夠到百貨公司的商柜里去銷售。這時唯一的可能性就是加強和有關(guān)部門的溝通。另外，我們是做直銷的，我們的經(jīng)驗也來自直銷，不可能完全脫離所有的銷售人員直接賣產(chǎn)品給消費者，因此我們沒有調(diào)整渠道。

當時有很多聲音認為，沒有業(yè)務(wù)，為什么不把人員遣散。我不能認同。公司未來要發(fā)展，員工是根本。我們寧可通過其他方式把營運費用降到最低，比如只有一個辦公室在操作，暫停一些美容中心—盡管這仍被總部一些人認為是浪費。我當時認為，最正確的事情莫過于我們對員工的承諾，大中華區(qū)不會關(guān)門，我們不會讓一個人回家。如果最終還是要關(guān)門，我們也希望能夠堅持到最后一分鐘。

在隨后漫長的5個月中，中國公司完全沒有任何收入，基本沒有銷售人員，消費者也紛紛離去，但玫琳凱還是堅持了下來，員工的工資和應(yīng)有的福利一直保持著，每個月總公司都準時把錢寄過來以幫助我們渡過難關(guān)。

CBR：當時你的壓力應(yīng)該是非常大的，一方面沒有進賬，另一方面還要花總公司的錢。怎么處理這種壓力？

麥予甫：壓力不僅是這些。表面上，我面對員工時要保持非常有信心的狀態(tài)—一旦我喪失信心，整個團隊就會人心渙散。但說實話，我自己當時并不知道最后的結(jié)果會怎樣。有些人說領(lǐng)導(dǎo)者是非常孤獨的，因為你的難處無法與人言說，的確是這樣。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一個工程師，習慣用數(shù)據(jù)作理性的分析和計劃，但在當時很難做計劃，真的很難。

CBR：經(jīng)過1998年的危機以后，中國對于直銷行業(yè)漸漸開放，玫琳凱如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

麥予甫：當時不是直銷行業(yè)的全面開放，只是允許我們作為一個轉(zhuǎn)型企業(yè)重新營業(yè)。政府允許我們用推銷員，以前我們的產(chǎn)品是以批發(fā)價賣給直銷員，通過他們賣給消費者。但作為轉(zhuǎn)型公司，政府要求我們承擔庫存的責任，直銷員只是代替我們在銷售，給予相應(yīng)的銷售提成。如果他們賣不好，還可以退換貨。此外，當時的稅收也是按照零售業(yè)來計算的。這些現(xiàn)實因素促使我們的第一個動作就是重新調(diào)整營運模式，降低費用。

為此，我們開展了一系列的措施，包括本地化和精簡人員。在最困難的時期我沒有遣散一個員工，但當企業(yè)能夠重新運轉(zhuǎn)時，必須考慮人員的效率問題。我第一步拿外籍人員開刀，先后遣返了8名外籍人員。他們原本在銷售、市場、財務(wù)、生產(chǎn)等關(guān)鍵崗位擔任主管職務(wù)，薪酬體系按照總部標準結(jié)算，僅人力成本的支出就是一筆不小的數(shù)目。當時總部比較相信“空降兵”。因此我向總部保證，用本地的員工能夠做到同樣的效果。

請走外籍人員后，我們還做了另一些重要的溝通工作。1999～2000年期間，我們把倉庫和物流工作外包。怎樣才能夠提高效率呢？第一，做“減法”，簡化程序；第二，集中化；第三，專業(yè)化，外包一部分非核心的流程工作。

譬如，過去玫琳凱每個美容中心都有“顧客服務(wù)”職位，后來這個工作被集中到公司層面，以熱線電話的方式提供服務(wù)。此外我們聘用第三方呼叫中心來外包這部分的功能。整個過程在2001年完成。在財務(wù)管理方面，以前每個美容中心都有自己的出納，后來我們把這部分工作集中到總部。集中化以后，一個財務(wù)可以同時管理幾個城市的賬務(wù)。如今，玫琳凱已經(jīng)把HR、物流等非核心業(yè)務(wù)都外包出去。這也是大中華區(qū)運營策略不斷調(diào)整的結(jié)果。

2001年，我們的愿景是希望能夠“做到時時處處”，所有工作都是圍繞美容中心而展開，即每個城市都有一個美容中心，美容顧問要到這個中心去下單，員工再根據(jù)美容顧問的訂單來提貨；而美容顧問提好貨以后需要排隊，與中心員工一一核對訂單條目。整個過程要20分鐘，還不包括幾小時的排隊時間。即便如此，美容中心仍有工作時間的限定，不可能做到時時處處。隨著業(yè)務(wù)量的加大，如何真正做到24小時提供服務(wù)成為現(xiàn)實挑戰(zhàn)。最后我們想到了網(wǎng)絡(luò)—借助網(wǎng)絡(luò)下單，在網(wǎng)上支付。2001年還沒有支付寶這種第三方的支付平臺，于是我們就和招商銀行一個個項目談合作。現(xiàn)在，玫琳凱中國的業(yè)務(wù)能夠做到百分之百在網(wǎng)上下單和付款，然后在不同的城市建立提貨點，不再是依靠美容中心的柜臺提貨。當然，目前這個工作也完全外包出去了，全國60%的城市已經(jīng)做到了送貨上門。

因此，在整個業(yè)務(wù)流程的調(diào)整過程中，我們一直在考慮如何提高效率。而一以貫之的原則就是簡單化、集中化和專業(yè)化。

CBR：玫琳凱中國的愿景是要做直銷行業(yè)典范企業(yè)，但同時你一直強調(diào)不希望玫琳凱發(fā)展太快、規(guī)模做得太大。相比而言，很多中國企業(yè)則追求快速和規(guī)模，對此你怎么看？如何平衡典范與規(guī)模之間的關(guān)系？

麥予甫：要成為典范，意味著我們要永遠走到最前面，要比別人快一點。所謂“快一點”就是做得更好一點，但這不代表我們必須是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成為典范。譬如，我們希望產(chǎn)品質(zhì)量是零缺陷的。

“做得最好”是一種平衡。如果只是為了把業(yè)績做得最大，卻犧牲了對消費者的承諾和忠誠，這是不值得的。特別是在直銷這個行業(yè)，大家對直銷還不是很理解。如果我們單單追求業(yè)績，或者推動銷售人員純粹追求業(yè)績，可能會犧牲長期發(fā)展的機會。我們對直銷團隊和經(jīng)銷商的評定的前提是不能損害顧客的利益，不能違反國家或者公司的規(guī)定。如果做不到這兩點，即使銷售業(yè)績再好，也沒有資格成為我們的經(jīng)銷商和美容顧問。為此，我們不斷對直銷隊伍進行考評，會特別注意其銷售過程是不是真的按照玫琳凱的方式在做。我們常常叫美容顧問“不要看著人家的錢包，而要看著人家的臉”，你讓對方變得更美麗，人家自然會買你的東西。很多傳銷公司都宣傳傳銷能讓你一天能賺到多少錢，這是不可能的。

CBR：玫琳凱70%的員工都是女性，產(chǎn)品也主要針對女性市場。作為一個男性，你怎么看待女性團隊和女性領(lǐng)導(dǎo)力的問題？

麥予甫：女性有一些特點，例如比較感性，更注重于細節(jié)。但從公司管理的角度來講，除了在溝通上面要有一些調(diào)整，在其他管理方面并沒有很大的變化。在玫琳凱，我比較倡導(dǎo)用“多一點鼓勵”，用“舞臺”的辦法來鼓勵員工。包括對明星員工，我們可能會送一束花、送一個別針，這和以男性為主的公司有所不同。這也體現(xiàn)了一個公司的文化。

此外，很多時候我會用畫圖的方式來闡釋策略。比如，對銷售隊伍介紹公司業(yè)務(wù)的時候，我會把公司比作一部車，車有一個發(fā)動機，發(fā)動機就是我們四個承諾—對玫琳凱女士的承諾、對消費者的承諾、對玫琳凱人的承諾、對社會的承諾。其次，車要有輪子，這個輪子就是我們的策略，我們的四個輪子是服務(wù)、產(chǎn)品、建立團隊基礎(chǔ)及品牌。再比如，過去我用天空來表達我們的使命，因為天空是不會改變的，而大地是我們的文化基礎(chǔ)和價值觀，整個公司是建立在這個價值觀之上的。連接天地的是一個梯子，這個梯子就是我們的策略。用畫圖的方式，大家就能比較容易明白我的意思。

此外，考慮問題的時候我不再用數(shù)字來作為討論依據(jù)，更多的是從情感角度出發(fā)。事實證明，因循女性特有的思維方式來溝通，效果比較理想。就我個人而言，會更注意細節(jié)，比如，女性希望被人關(guān)注，而且這種關(guān)注要時時用語言表示出來，這就要求我從行動和語言上面多一點內(nèi)心的表達。

麥予甫簡介

麥予甫（Paul Mak）于1997年加入玫琳凱公司，自1998年起擔任公司大中國區(qū)總裁，全面負責玫琳凱在中國大陸及香港特別行政區(qū)的管理工作。

在加入玫琳凱之前，麥予甫曾服務(wù)于美國莊臣公司。1990年，麥予甫先生來到中國，負責莊臣公司在華首家合資企業(yè)上海莊臣有限公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)和工程業(yè)務(wù)。

1981年，麥予甫以優(yōu)異成績畢業(yè)于美國芝加哥伊利諾伊理工學院，擁有化工專業(yè)理學士學位。