2006年是十一五計(jì)劃的開局年，從此以后的五年是中國(guó)實(shí)現(xiàn)全面小康的關(guān)鍵時(shí)期。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將出現(xiàn)兩個(gè)大趨勢(shì)：

　　首先，新一輪中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要是源于消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，也就是中國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)由衣、食向住、行階段升級(jí)，所以在這種趨勢(shì)的帶動(dòng)下，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。中國(guó)企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的優(yōu)化，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。

　　其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強(qiáng)自主創(chuàng)新，國(guó)家還有相當(dāng)?shù)恼�策�?lái)推動(dòng)自主創(chuàng)新能力。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)會(huì)由過(guò)去過(guò)多的投入增長(zhǎng)轉(zhuǎn)到由技術(shù)進(jìn)步成為經(jīng)濟(jì)進(jìn)步增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?/P>

　　這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式……堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)......推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。”

　　國(guó)家制定的國(guó)家戰(zhàn)略是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)”，在國(guó)家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體——企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)呢？

　　中國(guó)企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并不是說(shuō)就不要中低端制造業(yè)了，而是要對(duì)中低端制造業(yè)進(jìn)行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值。

　　而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑。

　　有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28%是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆](méi)有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。可見，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)有多么重要。

　　一、商業(yè)模式就是幫助企業(yè)持續(xù)高贏利的戰(zhàn)略

　　中國(guó)企業(yè)普遍處于低利潤(rùn)區(qū)甚至無(wú)利潤(rùn)區(qū)，這是地球人都知道的事情。如何實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤(rùn)轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。

　　我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點(diǎn)在哪里。

　　商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，并創(chuàng)造新價(jià)值。

　　往往一個(gè)行業(yè)都有一條價(jià)值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價(jià)值鏈條。

　　研發(fā)采購(gòu)制造物流營(yíng)銷服務(wù)（制造企業(yè)價(jià)值鏈）

　　而在這條價(jià)值鏈條里，是有著好多個(gè)利潤(rùn)區(qū)的，而且每個(gè)利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)高低是不同的，有的利潤(rùn)區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握價(jià)值鏈的高利潤(rùn)區(qū)，然后根據(jù)這個(gè)利潤(rùn)區(qū)去設(shè)計(jì)自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

　　除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，利潤(rùn)區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤(rùn)就會(huì)離開那里。

　　正是由于中國(guó)企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱和全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，絕大部分中國(guó)企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)是利潤(rùn)最低的部分，只占了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)的10%，而其余90%的利潤(rùn)則被歐美企業(yè)拿走了。

　　商業(yè)模式要解決的首要問(wèn)題，就是企業(yè)重新定位于高利潤(rùn)區(qū)并獲得持續(xù)贏利能力的問(wèn)題。相對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，則是指不能僅僅局限于生產(chǎn)，而要在原來(lái)制造業(yè)的核心環(huán)節(jié)———加工制造環(huán)節(jié)里,逐漸開始往價(jià)值鏈的前后端延伸,推動(dòng)前端的研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),以及后端的品牌營(yíng)銷、金融、供應(yīng)鏈管理和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的發(fā)展,這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是使產(chǎn)品附加值得以提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　商業(yè)模式，就是強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)定位于這些高利潤(rùn)高附加值環(huán)節(jié)，然后對(duì)企業(yè)整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和塑造，以打造企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

　　二、商業(yè)模式幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品時(shí)代向價(jià)值時(shí)代的轉(zhuǎn)變

　　中國(guó)企業(yè)從前的兩個(gè)成功模式——“機(jī)會(huì)主義”和“低成本競(jìng)爭(zhēng)”，從本質(zhì)上講，都是以產(chǎn)品為中心的時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

　　以產(chǎn)品為中心的時(shí)代，公司將主要的注意力放在改進(jìn)它們的產(chǎn)品，依靠爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額來(lái)取得規(guī)模效益。市場(chǎng)份額是產(chǎn)品時(shí)代的前進(jìn)旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導(dǎo)原則是：“獲得更高的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)就會(huì)接踵而來(lái)。”

　　于是，企業(yè)就會(huì)要求不斷加大生產(chǎn)力度，依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額，走的是以數(shù)量擴(kuò)張、快速增長(zhǎng)為主要特征的粗放型發(fā)展道路。

　　這種低成本思維沿用了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，認(rèn)為努力爭(zhēng)做產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者會(huì)非常有效。成本思維一開始會(huì)相當(dāng)有效，因?yàn)樵诠┐笥谇蟮臅r(shí)代，市場(chǎng)也由很多對(duì)價(jià)格敏感的顧客組成，購(gòu)買者不關(guān)心品牌間的差異而且討價(jià)能力很強(qiáng)。這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵點(diǎn)在于價(jià)格要比競(jìng)爭(zhēng)者低，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　但是，成本思維會(huì)進(jìn)入一個(gè)陷阱：只有產(chǎn)量迅速增長(zhǎng)才能不但降低成本，為企業(yè)贏來(lái)更大的降價(jià)空間；只有降價(jià)，才能多銷產(chǎn)品。這種低價(jià)放量的循環(huán)要求高投入、降價(jià)、上量三者相互聯(lián)系，只有三者相互配合，才能夠運(yùn)行良好。一旦企業(yè)在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)鏈條斷裂。而且，隨著規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)降價(jià)越來(lái)越多，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄。在成本沒(méi)有增加的情況下，這種模式還能勉強(qiáng)支撐，一旦成本上升，如此低利潤(rùn)的運(yùn)作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國(guó)有那么多的企業(yè)關(guān)門和倒閉的原因。

　以產(chǎn)品為中心時(shí)代追求更大市場(chǎng)份額的思維路徑，是一種短視的經(jīng)營(yíng)模式，它是以犧牲企業(yè)可得利潤(rùn)為前提的。對(duì)市場(chǎng)份額的努力追求和客戶力量的增強(qiáng)，使得中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)利潤(rùn)不斷下降，甚至使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)下降，整個(gè)行業(yè)都集體陷入無(wú)利潤(rùn)區(qū)。當(dāng)今中國(guó)，越來(lái)越多的無(wú)利潤(rùn)區(qū)不斷產(chǎn)生。

　　無(wú)利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。這個(gè)黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業(yè)有限的資金，而最終不產(chǎn)生利潤(rùn)。

　　有鑒于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)行業(yè)大多已經(jīng)進(jìn)入到低利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)階段，這就預(yù)示著，以前的那種以產(chǎn)品為中心的商業(yè)規(guī)則正在被新的游戲規(guī)則所改變，這種新的游戲規(guī)則就是價(jià)值時(shí)代的思維模式。更進(jìn)一步地講，就是說(shuō)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將要從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場(chǎng)份額和市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向新的、以客戶和價(jià)值利潤(rùn)為中心。

　　一個(gè)新的以價(jià)值創(chuàng)造為核心的新時(shí)代到來(lái)了！

　　價(jià)值戰(zhàn)略者強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)，一個(gè)公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)的發(fā)展。價(jià)值戰(zhàn)略者從來(lái)不說(shuō)，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的，讓我們予以還擊。

　　他們不是把精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上。

　　更直接地講，價(jià)值戰(zhàn)略者追求的取勝策略不是依靠低價(jià)格制勝市場(chǎng)，而是從價(jià)格轉(zhuǎn)移到價(jià)值，從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到顧客，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入價(jià)值鏈高端，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。

　　企業(yè)要不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值神話，是企業(yè)的終極目標(biāo)。而創(chuàng)造價(jià)值的方式中，商業(yè)模式是至關(guān)重要的。

　　商業(yè)模式是創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理者確認(rèn)哪些機(jī)會(huì)能夠給客戶帶來(lái)價(jià)值，并在交付這種價(jià)值時(shí)獲得利潤(rùn)。

　　商業(yè)模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個(gè)行業(yè)，而是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。換句話說(shuō)，成功的商業(yè)模式把戰(zhàn)略看做是有系統(tǒng)的社會(huì)創(chuàng)新，即對(duì)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行連續(xù)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)。

　　基于這樣一個(gè)邏輯，我們可以斷言，在商業(yè)模式主導(dǎo)下，一切價(jià)值都將重估！

　　三、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型幫助企業(yè)再造成本之外的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

　　中國(guó)企業(yè)原有的習(xí)慣性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，基于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，找到企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并根據(jù)這一能力來(lái)做“取舍”，確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)�業(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，然后轉(zhuǎn)向投入要素和原材料，定價(jià)和出售，最后才是渠道。

　　這種傳統(tǒng)的價(jià)值鏈思維，是由內(nèi)而外的，而由于中國(guó)企業(yè)從前的成功模式是“機(jī)會(huì)主義”和“低成本競(jìng)爭(zhēng)”，所以這樣的由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，往往就是基于企業(yè)本身的成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行低利潤(rùn)的“紅海競(jìng)爭(zhēng)”，卻忘了在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)造更高的附加價(jià)值以創(chuàng)造高利潤(rùn)。

　　傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)和核心能力開始，由內(nèi)而外（資產(chǎn)/核心能力投入、原材料產(chǎn)品/服務(wù)渠道客戶）

　　同時(shí)，這種由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，沒(méi)有考慮到中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)環(huán)境的巨大變化，還在依據(jù)以前80年代到90年代的消費(fèi)環(huán)境來(lái)制定戰(zhàn)略，必將產(chǎn)生戰(zhàn)略的偏失。

　　首先，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的改變。低成本競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)份額導(dǎo)向、規(guī)模優(yōu)勢(shì)之所以在以前能夠制勝市場(chǎng)，是因?yàn)橐郧暗闹袊?guó)市場(chǎng)處在需大于求的階段，在這個(gè)時(shí)候，首要的任務(wù)就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求，此時(shí)市場(chǎng)是基于需求，而非基于價(jià)值。另一方面，在這個(gè)時(shí)期，顧客相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，其話語(yǔ)權(quán)是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

　　2000年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已從“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”向“飽和經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟(jì)”帶來(lái)的直接結(jié)果就是消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)的增強(qiáng)，“飽和經(jīng)濟(jì)”打破了顧客和企業(yè)之間的權(quán)利平衡。現(xiàn)在，市場(chǎng)處于供遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求的階段，顧客的權(quán)利開始超越生產(chǎn)者的權(quán)力，顧客開始具有話語(yǔ)權(quán)。

　　這種市場(chǎng)大環(huán)境的巨變，要求企業(yè)必須調(diào)整導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向調(diào)整到顧客導(dǎo)向上來(lái)。

　　其次，則是消費(fèi)環(huán)境的變化要求企業(yè)的戰(zhàn)略起點(diǎn)需要改變。

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的加劇，中國(guó)消費(fèi)者分層的趨勢(shì)日益明顯。如果要把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)能力的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致可以分成四個(gè)層次。第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市，這些城市主要的購(gòu)買群往往是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)，其中80后一代也已逐漸顯現(xiàn)出他們強(qiáng)大的購(gòu)買能力了；

　　第二個(gè)層次是成都、武漢、杭州等省會(huì)城市，它們是國(guó)內(nèi)的一線城市，其中堅(jiān)消費(fèi)群往往也是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)。可見，特大城市和省會(huì)城市的主力消費(fèi)群幾乎都是中產(chǎn)階級(jí)，其消費(fèi)特征是：他們所占數(shù)量比例最大，而且消費(fèi)方面比較偏重于國(guó)際名牌，講究時(shí)尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；

　　第三個(gè)層次則是地級(jí)市和縣城，這些市場(chǎng)的主力消費(fèi)群主要是公務(wù)員和做生意的，他們消費(fèi)的對(duì)象常常是國(guó)內(nèi)名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；

　　第四個(gè)層次，則是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，這些市場(chǎng)主要的消費(fèi)群是富裕起來(lái)的農(nóng)民，他們常常不講究品牌，講究的是價(jià)廉物美。

　　中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)分層的日益復(fù)雜性，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須充分考慮消費(fèi)者的需求差異，必須從消費(fèi)者偏好出發(fā)來(lái)制定戰(zhàn)略，而不是由內(nèi)而外。如果由內(nèi)而外，先從企業(yè)資源和核心能力開始，那么，最終的結(jié)果就是沒(méi)有考慮到各個(gè)層次消費(fèi)者的差異，而導(dǎo)致顧此失彼，甚至不得要領(lǐng)。

　　所以，現(xiàn)代價(jià)值鏈要求以客戶為中心，起點(diǎn)是客戶，然后轉(zhuǎn)向核心資產(chǎn)和能力。以客戶為中心的思維，關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問(wèn)題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案。

　　現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶需求結(jié)構(gòu)開始，由外而內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值

　　客戶需求結(jié)構(gòu)渠道產(chǎn)品/服務(wù)投入、原材料資產(chǎn)/核心能力

　　有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的，這應(yīng)該成為一條真理。企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客，要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)具有清晰的目標(biāo)和方向以及敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方法。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛�本前提，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的資源圍繞著顧客需求展開。

　　而商業(yè)模式系統(tǒng)制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價(jià)值。并為此而構(gòu)建企業(yè)新的商業(yè)系統(tǒng)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的企業(yè)改革。商業(yè)模式首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)商業(yè)系統(tǒng)的重塑，在此基礎(chǔ)上，再對(duì)某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)鍵性的創(chuàng)新，由此形成既有重點(diǎn)又有系統(tǒng)的難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　因此，我們說(shuō)，商業(yè)模式是幫助中國(guó)企業(yè)改變戰(zhàn)略導(dǎo)向，重構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)之外的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而這樣的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是處于困境中的中國(guó)企業(yè)所迫切需要的。

　　當(dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價(jià)值鏈里利潤(rùn)最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出自己新的利潤(rùn)模式，如此，方才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握先機(jī)。

　　否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因?yàn)椋�不管在哪個(gè)行業(yè)的哪一個(gè)門類，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)非常激烈，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。

　　總之，要解決中國(guó)企業(yè)集體性低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)，要解決中國(guó)企業(yè)過(guò)時(shí)的產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，要解決中國(guó)企業(yè)除成本之外的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造這三個(gè)問(wèn)題，僅僅依靠我們以前的營(yíng)銷、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)管理等戰(zhàn)術(shù)性手段，已無(wú)法改變現(xiàn)狀，只有通過(guò)戰(zhàn)略性創(chuàng)新，從根本上重建我們企業(yè)的商業(yè)系統(tǒng)，從顧客導(dǎo)向開始，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新定位，然后配置資源和完善經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，走出一條新的高附加價(jià)值高持續(xù)贏利能力的道路。

　　而且，在新興商業(yè)模式（戴爾、星巴克、分眾）與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮（Google與百度）占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精神轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，並大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　也就是說(shuō)，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這才是中國(guó)企業(yè)的唯一合理的道路。