深圳月朗科技有限公司全球總裁錢港基

      扭虧高手的秘訣1955年出生于香港的錢港基，12歲移居加拿大，27歲就成為加拿大Saskachewan省教育局財(cái)務(wù)行政總監(jiān)。1992年初，37歲的他成為安利（中國）公司的001號(hào)員工，作為代總經(jīng)理負(fù)責(zé)籌辦公司開辦事宜；1997年5月，任安利（中國）公司副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理。2000年7月起，就任露華濃（中國）有限公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理整個(gè)中國市場。六個(gè)月后，露華濃在中國扭虧為盈；九個(gè)月后，露華濃在中國的市場份額、銷量翻了一番。2004年11月份正式加入康寶萊,成了康寶萊中國區(qū)總裁。在短短兩年內(nèi)就在全國各省設(shè)立了47家銷售店鋪，40家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，為康寶萊在中國市場的開拓作出了杰出貢獻(xiàn)。錢在1年的時(shí)間，把康寶萊的業(yè)績帶到3億人民幣（06年銷售額），07年上半年銷售額已經(jīng)達(dá)到3億，市場正加速發(fā)展。可以說錢港基和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)于康寶萊公司中國大陸市場開拓的成績有目共睹.07年9月1日正式加盟深圳月朗科技有限公司任全球總裁.目標(biāo)是兩年內(nèi)打造全球最大規(guī)模的直銷公司.

　　錢港基的眼神非常銳利，與其舉止的文雅和談吐的溫和形成了很大的反差。在面對(duì)工作中的每一次挑戰(zhàn)時(shí)，他都表現(xiàn)出超常的鎮(zhèn)定與熱情，他承認(rèn)這與自己成長的經(jīng)歷有關(guān)。作為家中惟一的兒子，錢港基從小就被訓(xùn)練動(dòng)手做家務(wù)，14歲被送到了寄宿制學(xué)校，因?yàn)楦改敢�他知��，自己必須�?dú)立面對(duì)一切，每做一件事都要承擔(dān)后果。就這樣，他開始學(xué)習(xí)怎樣解決問題，更要想辦法怎樣能把壞事變成好事、把不利因素變成有利因素。因此，后來在面對(duì)一次次的挑戰(zhàn)時(shí)，“沒什么難的”也就成了他的口頭禪。

　　錢港基認(rèn)為，作為高層管理人員，首先要有很強(qiáng)的說服力，而這說服力來自于你比別人做得更好。他說：“我的說服力主要表現(xiàn)在善于管理時(shí)間，工作高效。”他最愛講的話是：“最好的防守是進(jìn)攻”、“明天的事情今天做，今天的事情立刻做”，還有要有“永不言敗，堅(jiān)持到底”的毅力。錢港基每天堅(jiān)持在跑步機(jī)上跑一小時(shí)，有很多主意和想法就是在不斷運(yùn)動(dòng)之中誕生的。

　　27歲的CFO在圈內(nèi)，他曾有過“神童”的稱號(hào)，這源自20年前在加拿大從普通會(huì)計(jì)師到財(cái)務(wù)總監(jiān)的驚險(xiǎn)一跳。當(dāng)時(shí)他在一家公司作財(cái)務(wù)經(jīng)理，月薪4000美金，每天的工作兩小時(shí)就搞定了。一年后，正當(dāng)老板準(zhǔn)備給他提職加薪時(shí)，適逢加拿大一家著名的木材公司瀕臨倒閉，引得政府出面干預(yù)，第一件事情就是把公司的CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）炒了，同時(shí)，在報(bào)紙上發(fā)出招聘啟示�？吹竭@個(gè)消息，錢港基對(duì)自己說：“機(jī)會(huì)來了！這絕對(duì)是一個(gè)把壞事變成好事的好機(jī)會(huì)。”

　　面試的時(shí)候，他的年輕讓考官吃了一大驚。談過之后，對(duì)方感覺還不錯(cuò)，而且當(dāng)時(shí)他也是惟一愿意來收拾這個(gè)全加拿大著名的“爛攤子”的應(yīng)聘者了。錢港基的條件是：“給我一年的時(shí)間，把所有問題找出來，再給我一年的時(shí)間把問題改正過來，好不好？”考官們對(duì)此則報(bào)以將信將疑：“兩年的時(shí)間就OK了？那你是神童了！”走馬上任之后，頭三個(gè)月，錢港基根本不回家，一直住在公司，查清了所有問題，再用半年時(shí)間摸索、實(shí)踐，尋找解決問題的方法。一年后，錢港基不僅提前使這家公司扭虧為盈，而且所得盈利將前幾年的虧損沖掉了一半。

　　CFO是做好CEO的根基錢港基承認(rèn)，自己今天能夠成為出色的CEO，主要是拜所受的CFO訓(xùn)練之賜，因?yàn)樗麜r(shí)刻在以CFO的頭腦分析和處理工作，更容易抓住企業(yè)運(yùn)作中問題的癥結(jié)和死角。他以為，作財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)絕對(duì)不能死板，不能只是停留于算帳，滿足于不讓老板“后院起火”，而是要活，進(jìn)可攻，退可守。“把水倒進(jìn)桶里，如果能確保桶不漏，那是一個(gè)合格的會(huì)計(jì)人員；但如果能主動(dòng)進(jìn)攻，主動(dòng)出去把水引進(jìn)來，才是優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員。”錢港基說，“財(cái)務(wù)人員也必須了解市場情況和消費(fèi)者需求，要懂得市場學(xué)，了解如何銷售產(chǎn)品。”

　　作為一個(gè)精通財(cái)務(wù)的CEO，錢港基在財(cái)務(wù)制度與銷售制度之間找到了很好的平衡方式，使企業(yè)運(yùn)作逐步處于自己的掌控之中。

      錢港基稱隊(duì)伍為“DreamTeam”———他并不掩飾對(duì)自己所組建的團(tuán)隊(duì)的得意。用他的話來說，這是一個(gè)了解如何整體作戰(zhàn)的球隊(duì)，每一個(gè)球員都能獨(dú)當(dāng)一面同時(shí)知道如何與團(tuán)隊(duì)的其他人配合。

　　用人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？“我用人，一定是要有能力做事的，同時(shí)最重要的是，要有一個(gè)積極的態(tài)度。”錢港基總結(jié)得很簡單。實(shí)際上，他是一個(gè)很善于為下屬提供資源的人，他的辦公室大門隨時(shí)對(duì)員工敞開，以便于工作交流。他常說，同我一起做事，不需要猜，有問題就要交流，大家商定最佳方案，然后去執(zhí)行，對(duì)決定去做的事，一定要看結(jié)果。

　　管理團(tuán)隊(duì)能否高效運(yùn)作，能否先人一步，關(guān)系事情成敗。“我們最大的優(yōu)勢是馬上就可以進(jìn)入工作狀態(tài)。”錢港基善于管理自己的時(shí)間，也精于對(duì)組織團(tuán)體的時(shí)間運(yùn)作。他相信，自己組建的梯隊(duì)，由于最大限度剔除磨合時(shí)間，應(yīng)該能爭取到更多時(shí)間與對(duì)手較量。