“我們確實關閉了幾家超市,但這并非是經營不善的問題,而是我們的戰略性調整,是我們主動調整業態方向的一次行動。”9月12日,著名直銷企業、天獅集團旗下的百亮（中國）有限公司（以下簡稱:百亮）副總經理李剛對記者坦承,這是繼“百亮關店”事件后,百亮首次向媒體發出的官方聲音。對于外界針對百亮經營受困于直銷與零售融合的問題,李剛表示,百亮的經營模式與天獅的直銷模式沒有任何關系,兩者完全是平行發展的,互不影響。　　然而,一個不可否認的事實則是,如今百亮的發展現狀與當初天獅集團總裁李金元“三年開千店”的目標顯然差距過大。

　　少一個國家也不叫國際化

　　事實上,百亮的誕生也只不過是2007年的事情,作為天獅集團旗下的一個零售品牌,百亮的發展始終無法繞開天獅。由于國內對直銷管理比較嚴格,因此,天獅對于外界來說一直存在諸多神秘色彩。這個總部坐落于天津市武清區的直銷企業可謂是國內直銷行業的一艘旗艦、一個龍頭。上世紀90年代初期,天獅迅速崛起,業務膨脹速度驚人,然而國內的直銷發展也曾讓天獅找不到方向,但李金元果斷“劍指海外”,重點發展直銷市場比較成熟的海外市場。截止到2007年底,天獅的業務已經遍布全球190多個國家和地區,從業人員達到百萬之多,龐大的天獅帝國由此誕生。身處天獅的總部基地,記者感到的是無比震撼,氣勢恢弘的天獅竟然還辦有一所規模不小的大學。

　　也許是天獅無法承受國內的沉寂,2007年1月,天獅集團正式對外宣布進軍零售業,并投資2.5億美元成立了“百亮超市國際投資集團”。實際上,從這個名字就可以看出李金元的全球視野。2月14日,百亮全球首家旗艦店在天津武清盛大亮相。隨后,百亮高調宣布,在積極拓展天津市場的同時,進軍華北、東北、中原等區域的重點城市。

　　此時,李金元對外放言,2007年,拓展中國長江以北及俄羅斯等地,到2009年將建立起1000個直營超市。到2010年,百亮將通過直營和加盟等多種方式,在全球開設4000家超市。“千店擴張”的計劃在很多人看來,無疑就是李金元雄心的一個縮影,因為在天獅的發展過程中,也同樣有著類似的烙印。“少一個國家也不叫國際化!”這是李金元在某次年會上的公開宣誓,在這句話的背后則是天獅直銷帝國的兇猛擴張。

　　其實,此時的百亮超市與普通的超市還有很大區別,普通超市以人們日常生活的必需品為主,如食品、飲料、蔬菜、水果、水產等。但這些產品并沒有出現在百亮超市,取而代之的是當地的一些特色產品及天獅的產品。

　　“看得出,百亮確實在探索一種新的經營模式,有別于傳統超市的模式。”著名企業戰略與市場營銷專家張道奎認為,這將是一場痛苦的革命。事實上,這點也得到了百亮方面的承認。

　　就在人們對百亮的誕生還在疑惑時,百亮迅速“亮劍”,上演“士兵突擊”。3月21日,百亮在北京的首家超市開業,隨后,開店風席卷了東北、華北、西北、中原等近20個城市。同時,百亮超市在俄羅斯、哈薩克斯坦、印尼、越南等地也進行著前期的相應籌備工作,公司注冊、店面選址、人員招聘等。

　　然而,百亮人也許沒有料到,在這股旋風的背后卻是部分店鋪的關閉。

　　成敗皆“直銷”

　　對于百亮的經營模式,據當時任百亮超市國際投資集團總裁的唐穎回憶道,百亮最初的設想是希望將特色專業店和綜合超市兩種業態相結合,并以此為銷售平臺,將世界各地的特色產品銷往任意一個國家和地區。唐穎還透露,百亮確實還擔負著探索直銷與零售消費人群相融合的艱巨任務。

　　然而,百亮的這一做法遭到了很多專家的質疑。直銷及店鋪營銷實戰型專家羅永亮認為,百亮的準備并不充分,沒有充分的市場調研、管理團隊沒有磨合、與供應商合作不深入都將是致命的短板。另外,百亮新模式中產品線不足、性價比不高、管理系統不強等“短板”更是被外界所不看好。羅永亮認為,作為建立在社區的超市,必須要以滿足居民的基本需求為主,日常生活必需品應成為主打產品,同時產品的性價比還要高,只有這樣才能爭得與競爭對手對決的機會。

　　令人奇怪的是,百亮在北京長達一年多的時間里,只開了一家店。對此,專家表示,產品的采購成本、物流配送成本及人力成本都高居不下,導致企業運營成本過高,單店盈利率下降,自然會在競爭中失敗。“我們店長的工資好像就有6000元,相比同行業、同職位高出很多。”一位曾在北京百亮超市工作過的員工祝曉英(化名)向記者回憶道。

　　羅永亮表示,在傳統的商超渠道早已是微利的競爭時代,單店的盈利必須依靠現代化的管理系統,要管理、要效益,通過管理降低成本。在羅永亮看來,在天獅集團成長起來的百亮自身的管理基因便極度欠缺。

　　2008年3月,也就是百亮誕生的一周年之際,在河北的一些百亮超市開始關停。隨即,哈爾濱、北京、天津的部分超市也隨即關張。如此大面積的關閉門店,令外界猜測不斷,人們紛紛懷疑,百亮是否面臨倒閉的危險。然而,李剛表示,百亮是一家跨國企業,目前在俄羅斯等地的超市運營良好。國內的百亮部分門店在運營過程中確實遇到了一些問題,主要是無法滿足普通消費群體的日常需求。不過,李剛表示,關店只是戰略性的調整。“其實,很多知名零售品牌在發展過程中也有同樣的經歷,這是很正常的。”李剛對此卻很坦然。

　　然而在羅永亮看來,百亮產品的“脫離群眾”還不是最致命的,百亮最大的致命傷是沒能脫離直銷的基因,使得該模式的主要訴求點仍然是“事業機會”,仍然是吸引那些有事業渴望的經銷商。對此,李剛認為,天獅的消費者同樣有便利品的日常需求,這才是百亮的一大優勢。

　　轉型便利店

　　據李剛透露,在國外,天獅的直銷人員也會去百亮,他們既是天獅的消費者,也是百亮的消費者。然而,這種滿足不同消費需求的經營模式在中國仍需探索。對于未來的發展計劃,李剛對本報記者表示,未來的百亮將以消費者需要放在第一位,向便利店業態的方向轉型。記者注意到,李剛正是從著名便利店企業7-11跳槽到百亮的高管,剛剛進入百亮工作一個多月。

　　“我們正在做具體發展方向的評估,發展區域將集中化,初步以北方為主。”李剛非常謹慎地向本報記者描繪著未來的發展藍圖。

　　對此,張道奎認為,目前我國便利店的競爭異常慘烈,盈利能力非常令人擔憂,規模盈利與單店盈利的矛盾、服務取勝與產品取勝的矛盾一直都還沒有解決。專家表示,便利店在南方比較發達,長三角、珠三角都是便利店密集的區域,但真正盈利的卻寥寥無幾。財大氣粗的百亮如今再次起航,進軍便利店行業,能否盈利實在令人擔憂。尤其是百亮將重點發展的北方區域。“北方由于氣候等多種原因,便利店一直無法做大做強,這對百亮來講既是機遇,又是挑戰。”張道奎如是說。

　　面對我國便利店大面積虧損的殘酷現狀,百亮似乎并不擔憂。李剛還透露,目前,百亮正在加緊專業人才的儲備,同時,加大對市場的調研力度,并將盡快制訂出一套詳細的市場發展計劃。“我們的發展絕對不會停下來。”記者面前的李剛似乎充滿了信心。

　　在記者的不斷追問下,李剛說:“馬上會在東北某城市開出一家便利店,北京、天津也會隨之啟動。”據記者了解,7-11已植根中國多年,門店多在廣州、深圳,北方甚少。百亮向7-11學習,并將區域發展重點定在北方,是否有意與7-11錯位競爭?對此,李剛沒有作出正面回答。