安利，誰(shuí)的難題？

　　在十家外資轉(zhuǎn)型企業(yè)“生死大限”來(lái)臨之際，作為直銷(xiāo)企業(yè)老大的安利公司，能否拿到牌照成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，中國(guó)政府也必須要做出一個(gè)選擇。

　　自直銷(xiāo)立法注定單層次之后，以安利為代表的多層次企業(yè)大多還沒(méi)拿到牌照。經(jīng)過(guò)了自我轉(zhuǎn)型和調(diào)整、力爭(zhēng)改變環(huán)境的努力后，1992年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的安利將何去何從，人們拭目以待。

　　兩次轉(zhuǎn)型“謀生”

　　安利自來(lái)到中國(guó)，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使中國(guó)迅速成為安利總公司在海外的一個(gè)重要市場(chǎng)，但同時(shí)政策的因素又使安利中國(guó)的直銷(xiāo)之路坎坷而曲折，為了生存它先后經(jīng)過(guò)了兩次轉(zhuǎn)型。

　　第一次是1998年4月中國(guó)政府對(duì)直銷(xiāo)“一刀切”，關(guān)閉直銷(xiāo)大門(mén)后，以安利為代表的十家“外商投資直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型企業(yè)”允許轉(zhuǎn)型，這樣，1998年7月，安利在中國(guó)就開(kāi)始了“店鋪銷(xiāo)售＋雇傭推銷(xiāo)員”的漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)年安利的銷(xiāo)售額從1997財(cái)年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。

　　第二次轉(zhuǎn)型是在2005年9月《直銷(xiāo)管理?xiàng)l例》和《禁止傳銷(xiāo)條例》頒布出臺(tái)后，以多層次直銷(xiāo)模式運(yùn)營(yíng)的安利向其經(jīng)銷(xiāo)人員推出了以“一個(gè)不變、兩個(gè)堅(jiān)持、三個(gè)全新、四大亮點(diǎn)、十項(xiàng)規(guī)范”為主要內(nèi)容的《業(yè)務(wù)革新綱要》，為安利在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此時(shí)的銷(xiāo)售額從2004財(cái)年的170億人民幣下滑到155億人民幣。

　　根據(jù)安利這種新的業(yè)務(wù)模式，原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商可以在“銷(xiāo)售代表”和“服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)”兩個(gè)渠道間重新選定身份，而安利原有的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍將逐步退出歷史舞臺(tái)。“目前看來(lái)，這是安利在中國(guó)市場(chǎng)最完美的策略�！泵绹�(guó)安利的高級(jí)顧問(wèn)Craig Meurlin這樣評(píng)論安利中國(guó)的調(diào)整。

　　這在行業(yè)人士看來(lái)，第一次轉(zhuǎn)型是全面禁止條件下的轉(zhuǎn)型，第二次轉(zhuǎn)型，是全面徹底禁止條件下的轉(zhuǎn)型，第二次更為嚴(yán)格，安利也“削足適履”，用一種異于美國(guó)總部的傳統(tǒng)模式經(jīng)營(yíng)。

　　安利在中國(guó)的妥協(xié)，并不意味著放棄直銷(xiāo)模式。事實(shí)證明，安利在“一刀切”后經(jīng)歷了7年的適應(yīng)中國(guó)環(huán)境和改變經(jīng)營(yíng)方式后，成功地堅(jiān)守住了中國(guó)市場(chǎng)，并改變了自己的形象。

　　轉(zhuǎn)型之后開(kāi)設(shè)的190多家店鋪，增加了消費(fèi)者對(duì)安利的了解；路邊請(qǐng)明星代言的廣告牌，提高了安利在消費(fèi)者心目中的地位。企業(yè)形象的提升、產(chǎn)品更加品牌化，從而促成了整個(gè)銷(xiāo)售的提升。美國(guó)科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)總裁米爾頓·科特勒曾說(shuō)，安利等一些外資直銷(xiāo)企業(yè)反而是1998年中國(guó)傳銷(xiāo)被禁的受益者，碩果僅存的地位使它們?cè)谥袊?guó)獲得獨(dú)步天下的清凈的市場(chǎng)環(huán)境。

　　為了更適應(yīng)中國(guó)發(fā)展，1998年以來(lái)，安利對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行了4次整改；為了與傳統(tǒng)傳銷(xiāo)概念相區(qū)別，安利也特意回避了“下線”這個(gè)敏感的名詞，改稱(chēng)“合作伙伴”。與此同時(shí)，為了更加本土化，安利在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)新建的新廠區(qū)內(nèi)為“紐崔萊”營(yíng)養(yǎng)保健食品擴(kuò)建了4個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，添加了3條“紐崔萊”生產(chǎn)線，讓總占地14.38萬(wàn)平方米的安利廣州生產(chǎn)基地成為了最高年產(chǎn)值可達(dá)200億元人民幣的安利海外第一大生產(chǎn)基地。

　　2003—2004年，安利在中國(guó)的業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)。很多產(chǎn)品由于原料周期或生產(chǎn)超負(fù)荷而供不應(yīng)求�！拔覀�2004年的最大挑戰(zhàn)是減少產(chǎn)品缺貨。”安利中國(guó)區(qū)總裁黃德蔭在公司內(nèi)部宣稱(chēng)。安利的轉(zhuǎn)型求生，被很多企業(yè)視為“標(biāo)桿”。安利（中國(guó)）董事長(zhǎng)鄭李錦芬認(rèn)為，直銷(xiāo)只是產(chǎn)品到達(dá)顧客的一種方式，企業(yè)的最終競(jìng)爭(zhēng)還是體現(xiàn)在產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和人性化服務(wù)上。