《直銷人》雜志每個月都會辯例行的業務會談，因為業務的種類繁多，會議內容經常是包羅萬象。這幾個月我們經營的觸角延伸到亞洲其它市場，看到 許多值得國內直銷業界朋友借鏡的例子來討論，都會在我們的內部會議中提出來討論。

　　就在最近的一次會議中，有一位同仁提出他最近接觸的幾個國內企業和組織，想問問看講師們有什么方法可以協助這些公司和組織提升業績?本刊時發行人認為，也許協助直銷公司開發海外市場也不錯，想聽聽我的意見。

　　當下立刻觸動了我想把想法寫在這期社論的意念。我怎么沒想法?這一年來在各種因素之下，已經有太多客戶面臨組織衰退的困境，我們試圖在各種場合、用各種方法，不斷地表達組織長遠競爭力的內涵，希望在市場相對低迷之際，能夠喚醒眾多經營者提升人員素質的重要。

　　會議中真要我回答哪個公司還是組織能否發展海外市場，或是能用什么方法提升成長速度，答案其實很簡單，也很老套，就是這個組織里的人，是否是這個公司或組織核心競爭力的忠實實踐者罷了。

　　整合現有資源并運用于自身的核心競爭力

　　我常跟一些本土直銷企業的老板聊天，他們對于一些大型公司的發展都很注意。當問到某家公司在經過前半年的衰退是否能再次崛起之時，我都會試圖用這樣的方法來分析探討。

　　舉例來說，一個訴求建立人生價值的企業，和一個標榜賺錢的公司，誰比較經得起考驗?一個將組織資源用在領袖質的提升的體系，和一個汲汲營營追求業績量的體系，誰可以蓄積較多的反彈能量？

　　其實市場業績的重分配，正好可以檢視這些平常不明顯的因子，所以現在凡是衰退的組織怪罪雙卡效應的有之；覺得錯在公司、上線的有之；趁這個亂局把心思放在找其它機會的有之；甚至有人開始質疑直銷是不是都只有一波的商機?

　　當然不是。直銷是不是只有一波跟行業的屬性無關，完全是從事的人操作短線所致。要操作短線，任何行業都只有一波!現在這樣的變局，不適合再用過去那種麻醉式的運作模式，先有業績再說的經營格局來面對了。

　　現在正好是靜下心來，像農夫一般努力耕耘的時機，在組織的田里面去做一些微不足道的事，心里千萬要想著維護土壤的長期養分，不要只想著這批收割的短期利益，否則到頭來只會荒了土地。

　　在直銷的領域里，有非常寬廣的經營選項在等著我們去發掘，去開拓，把現有的資源整合好，運用在跟自身核心競爭力相關的事物之上，用比別人多的耐心長期培養一批能跟公司共同成長的伙伴，彼此擁有共同的價值，才是能不能有第二波，甚至第三波、第四波的關鍵。

　　我聽說有一個組織最近辦了一個系列性的領袖教育課程，目標在提升領袖的經營知識和心靈層次，不以業績做為上課的標準。這就對了!