你也許認為玫琳凱和桐核閎是兩家八桿子打不著的公司，但是他們都在進行同樣的事！建立以消費為導向的組織。而為了達到此一目標，桐核閎去年業績由前年的17億狂降至10億，玫琳凱則忍受連續兩三年業績的負成長。為何有企業要放棄高起的營收，而追求消費導向的確立？ 

    玫琳凱是一家成立半年世紀的單層直銷公司，在澳洲發展了30年也一向穩定成長，但是來到亞洲的韓國及臺灣，組織成長卻快到令美國的總公司不敢相信。 

    在一年前由花旗銀行來到玫琳凱擔任業務發展與業務支持協理的扈文杰指出，全世界的玫琳凱都依賴美容顧問在銷售產品，因此美容顧問被公司視同經銷商，客戶由直銷商手中買到令她們滿意的產品，然后不斷的重復購買，使公司產生穩定的業績。 

    但是在2000年前后，組織文化發生了大變動，部分全國督導(相當于其它直銷公司最高階的領袖)開始大量的召募美容顧問，并鼓勵她們買進大量的產品。「等于是把公司的貨堆在直銷商身上。」當然，表現在賬面上的，是業績一片大好。不過由于那些新進的美容顧問，都沒有受到良好的銷售訓練，因此往往買了大量的貨卻無法售出。于是公司與使用者間的關系就被切斷，而直銷商們又無法繼續囤貨，業績很快就面臨停滯。 

    消費者樂用產品  公司才有遠景 

    以銷售保健食品為主的臺灣指標性直銷商桐核閎，是另一家業績「好」的讓公司受不了的公司。與玫琳凱不同，公司是典型的多層次獎金模式，有各種聘階，當然聘位越高可以領到的獎金越高。其中在總裁以上的人員可以領到所謂的「企業成長分紅」。為了享受這全國分紅，于是許多直銷商直接買入大量的商品，當然，短期內公司業績長紅，但是很快各直銷系統的手上都充滿了存貨。由于各領袖習于用鼓勵下線走事業發展的路線，也就是以發展組織，以賺取大量金錢為吸引下線的誘因，因此雖然有龐大的營業額，卻沒有幾個真正的消費者。于是產品的發售開始停頓。一年之間業衰退了40%。 

  

    玫琳凱與桐核閎的營者雖然背景不同，但是都斷然開始企業文化的改造，要建立以消費為基礎的直銷體系！消費文化的建立對直銷公司真有那么重要嗎？扈文杰表示，公司的發展必須建立在與消費良好的互動上，一個女性，在使用產品而有良好的感受后，對公司產生忠誠度，并在需要時不斷的向公司購買，如此業務才能永續發展。而不會如前述發生暴起而后暴落的情況。 

    如果消費是直銷公司發展的基石，那直銷公司要如何才能建立以消費為主的文化。 

    沒有人兩腳同時往前走 

    扈文杰認為「直銷有兩條腿，銷售和組織！」但是，「沒有人會兩條腿一起路，那一定不WORK。」大約在一年半以前，玫琳凱為了扭轉頹勢，將公司的教育訓練工作收回由總公司主導。而所有的新進人員都是先學銷售，再學發展組織。言下之意每一個人都必須學會把產品賣給消費者的基本功，有了一定的資歷才學習組織發展的技巧。 

    由于銷售是一項精密的工程，因此玫琳凱做了仔細的研究。「美容顧問在替消費者上美容課時不碰消費者的臉，這對消費者是否重復購買有重要的影響」扈文杰舉例，「美容顧問的技巧比一般消費者好，如果美容顧問替上課學員化妝或保養，那學員回去自己使用時，一定會產生落差，會影響重復購買的比率。」 
    
    既然直銷的第二條腿是組織，那除了少數單層直銷公司外，所有直銷公司都必須由直銷商中找到擅長發展的組織，但是要如何防止這些領袖為了貪圖業績而走上鼓勵下線專事切貨的偏鋒？ 

    答案在建立以產品為導向的企業文化，美商寰泰生技臺灣分公司總經理郭鈴君指出，公司的OPP課程中，有一半的時間都是在講產品，講解醣質營養素如何幫助消費者，而當組織的領袖去吸引下線參與事業的經營時，也是產品能帶給消費的利益，來吸引對方。讓對方因為相信產品而加入。于是在組織發展的過程中，產品的優點不斷被說明，消費的行為也就持續不斷。「而任何領袖也不可以用收入來做為吸引直銷商的工具。」郭鈴君說。 

    產品產品產品  永遠是產品 

    同樣的例子也可以在另一個以消費為導向的公司丞燕國際股份有限公司身上發現，總經理解名忠指出，每一個加入公司的直銷商都認同公司的「營養免疫學」，認為這可以增進人們的健康及幸福。直銷公司以產品認同來吸引志同道合的領袖，而領袖們也以此來吸引下線。 

    除了建立以產品為導向的文化外，公司的考核及制度也是防止直銷體系玩起money game的重要關鍵。 

    美樂家執行總監陳世榮指出，美樂家的獎金制度很簡單，直接推薦的下線的消費額，上線可以領30%的獎金，間接推薦者可以領7%。消費多少算多少，除了每位營經營者每月必須購買2000-3000元的公司產品外，沒有任何其它限制。「有些公司會規定領袖的每條直Ｂ的業績額度，超過一定額度，上線才可以領獎金。」這會使領袖在必要時，切貨以換取領得獎金的資格。而目前有越來越多的公司，實行類似美樂家的制度，只管銷售金額，而減除其它限制。 

    而桐核閎為了改變切貨的風氣，也凍結聘階的制度(已取得聘階的領袖仍可保留頭銜)，完全以銷售金額計算獎金。

除了制度的設計外，公司考核的決心，也是消費文化能否落實的要素。陳世榮指出，如果個別直銷商每月買貨超過一萬元，公司會去電關心，因為以公司產品的屬性，一個家庭的用量，很少會超過一萬元。為了防止會員進行不正常的存貨，因此公司會表示關切。

不失血  沒變革

建立一個以消費為基礎的公司文化，有時要有壯士斷腕的決心；因為想走捷徑，快速致富的直銷領袖，總是會不斷的出現，如果公司不及時請他們走路，讓切貨的風氣吹起，成為公司的主流文化，那公司就要花更多的力量來糾正。郭鈴君表示，由于公司剛來臺灣一年，尚無類似的情況發生，不過美國總公司確曾發現違規的直銷商，公司則以「CLOSE  ACCOUNT」的方式決解。

產品的訂價策略是影響直銷企業的客戶否能建立消費習慣的另一個重要因素，產品的價格遠高于行情，自然不會有人循環購買。

對一個被切貨文化侵占的公司而言，要重新建立以消費為主體的事業模式，要花很大的代價，以玫琳凱為例，在韓國，花了兩年的組織再造，才讓公司的業績開始回升，臺灣則由于市場規模大，因此目前改革已見績效，但是尚未盡全功。桐核閎經過一年的整頓，董事長馬家駒表示在7月以前可以看到成效。不過無論是玫琳凱和桐核閎都經過領袖流失的陣痛。

不過不管要花多少代價，要花多少時間，一家公司的產品如能為消費者喜愛，商譽能為消費者信任，那么業績一定可以源源不絕而來，才可以達成直銷公司、直銷商及消費者三贏的局面。