天獅進軍零售業(yè)的探索之路

關(guān)鍵字：天獅 零售業(yè) 探索

　　天獅集團總裁李金元先生于2005年首先提出了天獅要在全球進行直零結(jié)合的探索創(chuàng)新。在2006年，天獅集團勇敢而理性地將這一創(chuàng)新應(yīng)用到自身的產(chǎn)業(yè)當中，在國際率先注冊了百亮超市國際投資集團有限公司，并且快速地投入了運行。因此，“百亮超市”就是為了實現(xiàn)直零結(jié)合的理念而誕生的新事物。自其誕生以來，不僅僅是天獅人在關(guān)注著她的命運，很多國家都在關(guān)注、分析和研究著她的一舉一動，甚至她的誕生所帶來的影響度和關(guān)注度已經(jīng)延伸到了直銷業(yè)以外，在整個社會引起了不小的波瀾。

　　作為傳統(tǒng)行業(yè)的零售業(yè)態(tài)都是以店鋪的形式經(jīng)營的，而直銷自從誕生以來，都是以無店鋪的形式經(jīng)營的。這兩種不同業(yè)態(tài)、不同銷售模式，不同客戶群的業(yè)態(tài)嫁接在一起，可以說是前無古人的想法和理念。從另外一個角度講，就目前世界直銷業(yè)界的資深人士也認同這一觀點，由于直銷自身經(jīng)營模式的限制或制約，其最終的出處一定是直零結(jié)合，既是產(chǎn)生時間較晚的直銷業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)的接軌和融合。直零結(jié)合，這是事物發(fā)展到一定歷史階段的必然趨勢。這是一個與時俱進的理念。如果能夠預(yù)測并且把握這個商機，如果能夠率先將其投入到產(chǎn)業(yè)當中，并且產(chǎn)生效益，就會創(chuàng)造一個直銷界的奇跡，其將顛覆直銷傳統(tǒng)的運營模式，為這個業(yè)態(tài)帶來巨大的銷售和利潤。

　　李金元先生創(chuàng)造性地提出了直零結(jié)合的理論，并在全球開始進行直零結(jié)合的探索創(chuàng)新。百亮創(chuàng)業(yè)伊始，就在全球斥巨資打造三個全新業(yè)態(tài)的超市連鎖企業(yè)，即：百亮超市健與美專業(yè)超市（HBA）、百亮便利店（CVS）、百亮綜合超市。開始直零結(jié)合道路的探索。

　　2007年2月8日，百亮超市全球首家店鋪——天津華苑綜合超市盛大開幕。在接下來的一年中，百亮在東北、華北地區(qū)相繼開設(shè)了6家健與美專業(yè)超市、32家便利店，并且在俄羅斯、烏克蘭、印尼、馬來西亞、緬甸、臺灣等東歐、亞太海外地區(qū)也相繼開設(shè)了22家中型店鋪。本月19日，營業(yè)面積200㎡的百亮大連黃河路店（便利店業(yè)態(tài)）也即將開業(yè)。百亮的開店步伐并未停止，而是根據(jù)市場情況與自身情況相結(jié)合后做出調(diào)整。

　　新業(yè)態(tài) 新挑戰(zhàn) 新機遇 百亮超市進行業(yè)態(tài)調(diào)整

　　天獅投入到這個傳統(tǒng)市場之處，之所以確定了3種不同的業(yè)態(tài)運營，之所以投入如此之大的巨額啟動資金，之所以全國乃至整個世界范圍內(nèi)高調(diào)開設(shè)百亮店鋪，之所以從規(guī)劃到啟動僅僅用了一年的時間，更加充分地說明了天獅嘗試這個理念的決心和信心。尤其是啟動和拓展速度之快，是一些世界范圍內(nèi)著名的零售企業(yè)在他們的發(fā)展初期都難以做到的。

　　當然，畢竟百亮是一個新生的事物，市場上方方面面的因素也在制約著百亮超市的順利發(fā)展。據(jù)天獅有關(guān)人士介紹，百亮也的確遇到了一些困難和挫折，08年先后關(guān)閉了4家由于公司業(yè)態(tài)調(diào)整而不適合今后發(fā)展的店鋪。在前進和發(fā)展的道路上產(chǎn)生一些反復(fù)是一種共存的規(guī)律，即使對于一些大品牌的零售企業(yè)。天獅方面認為這些問題遲早要遇到，早調(diào)整比晚調(diào)整要好。

　　百亮國際 堅定不移 開創(chuàng)新局面

　　 幾乎與國內(nèi)同步，百亮國際在海外也迅速拓展。2007年3月28日，印尼雅加達百亮超市開業(yè)，拉開了百亮在海外開店的大幕。到目前為止，百亮在海外市場的部分國家已形成局部優(yōu)勢，印尼已開辦6家超市、緬甸已開辦4家超市、巴基斯坦已開辦4家超市。在其他一些國家也已生根發(fā)芽，如烏克蘭的基輔超市、哈薩克斯坦的阿拉木圖超市、俄羅斯的莫斯科超市、肯尼亞的蒙巴薩超市。

　　 與國內(nèi)不同的是，百亮在亞太區(qū)域從一開始就選擇了一種獨創(chuàng)的小型綜超業(yè)態(tài)，而歐亞區(qū)域的超市也在傳統(tǒng)的HBA店的商品品項方面做了調(diào)整。在亞太區(qū)域的超市中，天獅會員的消費在其中占了很大比重。當然在2007年開業(yè)初期，海外的百亮超市也面臨著眾多挑戰(zhàn)，但天獅始終堅信直零結(jié)合的大好前景。從2008年初，百亮國際實施了一系列有的放矢的重大舉措，如海外超市與分公司的合并考核制度、海外超市對中國商品的導(dǎo)入、便利品在代辦處的分銷、運營管理的深入細化，這些舉措正在使百亮在海外逐漸成熟起來。天獅發(fā)現(xiàn)一些深入貫徹直零結(jié)合的海外超市，開業(yè)不久就已經(jīng)開始盈利，這對于傳統(tǒng)零售業(yè)是難以想象的。未來百亮還將在海外不斷擴張，堅定不移地執(zhí)行和深化直零結(jié)合的經(jīng)營模式。

　　適應(yīng)市場 百亮明日定輝煌

　　隨著百亮在經(jīng)營和運營的經(jīng)驗的積累和增加，隨著管理團隊的成熟，隨著市場和顧客群的反映逐漸清晰，已經(jīng)漸漸梳理出了一個清晰的贏利模式。因此，適時地去調(diào)整經(jīng)營業(yè)態(tài)，及時地關(guān)閉一些店鋪，在任何一種傳統(tǒng)業(yè)態(tài)來說，都是一種司空見慣的運營行為。天獅集團有關(guān)人士介紹，一些店鋪的關(guān)閉，并不意味著百亮業(yè)務(wù)的萎縮，敢于嘗試的勇氣的喪失，甚至是對理念的放棄。百亮現(xiàn)在正處于發(fā)展的摸索階段，集中資源聚集力量在某一區(qū)域的推廣發(fā)展有利于根塊的探索出直零結(jié)合發(fā)展的新模式：經(jīng)過一年多的探索實踐，08年初，百亮調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，確定以連鎖便利業(yè)態(tài)為百亮主要業(yè)態(tài)模式，以便利加盟店為百亮主要發(fā)展方向，并通過天獅集團授權(quán)經(jīng)銷店銷售便利品為突破口，以周邊社區(qū)顧客群為主要服務(wù)對象，滿足其日常消費需求。并且計劃以北方地區(qū)作為試點地區(qū)，在2009年開設(shè)百亮直營和加盟便利店200余家。

　　百亮是勇于第一個吃螃蟹的人，是勇于摸著石頭過河的人。天獅人認為，他們在嘗試著實踐直零結(jié)合這個理念和運作百亮超市的過程當中，所遇到的一切困難，所摔的所有跟頭，所得到的所有的經(jīng)驗和教訓，所取得的任何進步和成果，不僅僅屬于天獅集團，而是屬于整個業(yè)態(tài)。因為，天獅集團將成為世界直銷行業(yè)的領(lǐng)跑者作為企業(yè)的愿景，天獅愿意擔負這種責任，同時天獅也非常愿意同大家分享著他們的經(jīng)驗和成果。

　　延伸閱讀：

　　任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都會遇到很多的問題，即便是已經(jīng)成熟的企業(yè)在發(fā)展中也會遇到難題，比如世界500強的企業(yè)沃爾瑪：

　　1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了在中國的第一家山姆俱樂部和沃爾瑪購物廣場。按照美國總部的計劃，進入中國后將用10-20年的時間將沃爾瑪?shù)娜�種業(yè)態(tài)全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數(shù)個配送中心協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，上演在美國的成功。"當時沃爾瑪CEO大衛(wèi).格拉斯曾豪言要在中國拿到1000億美元。所有到場者都覺得理所當然。但是，一來到中國就開始復(fù)制其美國模式的沃爾瑪，其中國夢想碰到了高高的墻壁。按照政策規(guī)定，沃爾瑪在WTO條款生效前在中國只能開30家分店，未能充分使用的物流系統(tǒng)反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽６�山姆店在中國遇到的麻煩是：消費者對于這種路途遙遠的倉儲式購物環(huán)境并不習慣。沃爾瑪隨后不得不承認這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國市場，并將它改造成為流行中國的購物廣場。當2003年沃爾瑪不得不將位于昆明的山姆店改為購物廣場時，一位接近沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商估計，前期損失在六七百萬美元左右。

　　經(jīng)驗告訴我們必需適應(yīng)市場、適應(yīng)消費者的需求，對于天獅集團的直零結(jié)合的新業(yè)態(tài)要有創(chuàng)新更要貼近市場、貼近消費者。以連鎖超市百佳的成長為例：

　　1984年進入內(nèi)地，百佳內(nèi)地之旅可謂一波三折——經(jīng)歷了最初的沉淪到2000年的重出江湖，百佳近幾年在華南的發(fā)展可謂漸入佳境。百佳之前確實遇到過很多困難——作為第一家進入內(nèi)地的外資零售企業(yè)，百佳進入內(nèi)地已有21年。當年在深圳開設(shè)第一家店時，因?qū)��?nèi)地市場不了解，照搬了“以小超市＋限量新鮮食品為主”的模式，導(dǎo)致了后來的失敗。當時百佳的失敗主要是因為不了解內(nèi)地消費者需要什么，照搬香港模式，當很多零售店都在賣內(nèi)地產(chǎn)品時，我們卻仍在經(jīng)營進口商品。 大概是6年前，百佳開始反思照搬香港模式不適應(yīng)廣東消費市場，在進行多次市場調(diào)研后，對百佳的模式進行了調(diào)換。“當時，我面前有兩條路:一是將店都關(guān)掉，撤出內(nèi)地市場；二是重振旗鼓。我選擇了后者，因為我們知道錯在哪里，因為我們認為在中國市場可以發(fā)展一個新的零售模式。這個新模式就是——從“認為消費者需要的東西”轉(zhuǎn)變成“滿足消費者真正需要的”。