安利：一家跨國企業(yè)在中國跌宕起伏的１５年

關鍵字：安利

　　 也許沒有哪一家跨國企業(yè)，像安利在中國的命運那樣跌宕起伏了，作為連續(xù)三年上榜“中國最具影響跨國企業(yè)”的跨國企業(yè)，安利在中國的命運，也正反映跨國企業(yè)在中國影響力的變遷。
　　

　　 15年，安利在中國走過了一條跌宕起伏的路。
　　

　　 1992年，當鄭李錦芬將進入中國內地市場的建議遞交到安利美國總部時，在中國內地，還沒有直銷這個行業(yè)，甚至很多人對這個名詞代表的含義也知之不詳。在進入中國的前3年，安利在市場上幾乎沒有聲音，但僅僅一年之后，安利在中國的銷售額已經達到9億元人民幣。好日子沒過多久，1998年，一紙傳銷禁令讓安利在中國的業(yè)務進入寒冬，這個行業(yè)也面臨著極大的挑戰(zhàn)。去年，安利在中國的銷售額已經超過了130億元人民幣，占全球銷售額的比例超過25%。
　　

　　當時提議安利進入中國市場的鄭李錦芬也在安利（中國）董事長的位置上待了15年。在她眼里，安利在中國的傳奇，也就是她個人的傳奇。
　　

　　安利中國的“三步走”
　　

　“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內地才知道什么是大海。”鄭李錦芬在給美國總部遞交的書面報告中寫道：“不在中國內地設分公司，就不算跨國公司。”
　　

　　1992年，鄭李錦芬已經成功扭轉了安利在臺灣地區(qū)連續(xù)3年的虧損局面，甚至將安利提升到臺灣地區(qū)第一大日用品直銷公司的地位。再往前，她在香港掌舵，讓安利成為香港最大、最成功的直銷公司。她對中國內地的潛力和風險都有充分的估計。
　　

　　“當時真的是摸著石頭過河，誰都沒想到會有那么多障礙。”1992年，已經“久經風雨”的鄭李錦芬也有太多沒想到。
　　

　　從成立中外合作企業(yè)開始，進入中國內地的前三年，安利在市場上幾乎沒有聲音。“在業(yè)務上，我們投資了3000萬美元興建了一個規(guī)模很大的工廠。我們當時可以馬上申請進口試銷，但是沒有。”鄭李錦芬說。
　　

　　此后便是一連串的“解釋”工作。這是鄭李錦芬所歸納出的進入中國的“第一步”。“在廣州、福建，我們跟官員去解釋什么是直銷，什么叫‘金字塔結構’，包括我們應當如何繳稅等等。對于很多官員來說，這是一個完全新鮮的行業(yè)。”
　　

　　需要與政府溝通與接軌的工作十分龐雜而具體。在廣州，當安利需要建立員工以及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度時，廣州市稅務局的工作人員也覺得十分新鮮。
　　

　　但是很快，鄭李錦芬發(fā)現(xiàn)，僅廣州和福建兩省官員的接受和理解已經不能適應發(fā)展中出現(xiàn)的新情況了。1995年真正開業(yè)之后，直銷人員開始全國各地的進行直銷活動，而與傳銷相關的詐騙活動也開始在全國慢慢多了起來。
　　

　　直銷進入中國市場，滋生了一個“傳銷”的行業(yè)，形形色色的傳銷公司，打著直銷的名號到處騙人，就如同一個茶壺蓋到處亂蓋。這種“蓋茶壺”的現(xiàn)象，讓內地的直銷市場顯得十分混亂。而對于在1996年營業(yè)額已經達到9億元的安利（中國）來說，很難獨善其身。
　　

　　“第一階段的想法很單純，就是認為中國市場有潛力，需要我們去說服，教育很多人接受這個行業(yè)。但是后來發(fā)現(xiàn)，這樣已經不夠了。”鄭李錦芬說。
　　

　　第二階段，便是媒體溝通，以及開始與有關部門進行大力溝通。“事實證明，我們在這些方面做得很成功。所以在1998年直銷禁令后的3個月，我們可以快速以嶄新的面貌重新開始。”店鋪加直銷員，這是安利從未嘗試過的直銷模式。
　　

　　第三階段的工作緊隨而來。溝通本身已經遠遠不夠，需要結合品牌建設的工作同時進行。安利必須面對的形勢，是直銷與傳銷的同時存在，而很多消費者根本無從判別兩種形式的根本區(qū)別。對于安利來說，重建商譽，成為比與政府溝通更為重要的事情。
　　

　　“我們要真正的融入社會，成為一個本土化的公司。”鄭李錦芬說。過去幾年，安利盈利了，開始將一些精力和財力投入到扶貧、救災等愛心活動中，并開始有意識地培養(yǎng)越來越多的本土管理層，其最終目的，就是要更好的融入中國社群。

前所未有的革命
　　

　　在中國的15年，鄭李錦芬諳知“守江山”有多難。為了適應中國市場，安利數(shù)次“變身”，甚至不惜顛覆其全球固有的銷售模式。這些，都是前所未有的革命。
　　

　　1998年4月21日晚7點，當中國政府頒布的傳銷禁令通過《新聞聯(lián)播》發(fā)布后，安利一夜之間在內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，而且一停就是3個月，每個月?lián)p失1000多萬人民幣，與中國業(yè)務相關的安利亞太區(qū)有限公司股票在紐約股市應聲下跌20％。
　　

　　“傳銷禁令對我們的影響確實很大。但是，我們相信中國改革開放的政策不會改變，也相信政府會保護合法的外商投資企業(yè)。當時，我們定下來‘不慌、不亂、不離、不棄’的八字方針，呼吁營銷人員和員工保持平靜和理性，并積極向政府尋求幫助。”
　　

　　3個月后，安利（中國）成為第一家獲準以“店鋪銷售＋雇用推銷員”模式轉型的公司。而鄭李錦芬，則是宣布打破不設店鋪銷售的傳統(tǒng)進行銷售。
　　

　　鄭李錦芬總結稱：設立了店鋪之后，安利讓消費者有一個自由購貨和成為優(yōu)惠顧客的機會；同時，安利在店鋪中所實行的所有產品明碼標價，公開的價格系列避免了哄抬產品價格的可能，使市場更加規(guī)范。以往推銷員買斷產品銷售的方式已經被取消，只承擔為客戶送貨的任務。
　　

　　之后，安利甚至五次主動停止人員加入，并對營銷隊伍主動進行多次整頓。鄭李錦芬主動將有損安利商譽的人驅逐出銷售隊伍的“鐵腕”做法，之后被稱為安利的“大整軍”。
　　

　　這被安利高層稱為“安利41年來前所未有的革命”。安利的銷售額從1998財年的6.4億元人民幣上升到2000財年的24億元人民幣。之后，從2003年起連續(xù)5年，安利（中國）的銷售額都位居安利全球市場第一。
　　

　　更為重要的是，重整商譽之后，根據AC尼爾森的調查，安利產品2007年的美譽度已經達到86％。
　　

　　為了適應中國市場，安利始終處在不斷的變動之中，并因此而所帶來陣痛。
　　

　　在按照直銷法規(guī)要求全面完成服務網點核查報備等法定程序后，安利（中國）于2007年8月1日起在獲批直銷經營許可的地區(qū)正式啟動直銷業(yè)務。
　　

　　安利（中國）日用品有限公司的一份內部文件顯示，安利（中國）將于今年8月1日起在獲批直銷經營許可的地區(qū)正式啟動直銷業(yè)務，集直銷、店銷、經銷等渠道與一體的多元化營銷模式將全面展開。為了確保公司資源在各營銷渠道中的有效分配和協(xié)調發(fā)展，自9月1日起，銷售代表的銷售報酬比例將與經銷商一致，同為9%~27%。
　　

　　“去年9月份推出的多元化模式，應該算是找準了方向。”鄭李錦芬總結說：安利(中國)已成功轉型為直銷、店銷、經銷有機結合的多元化營銷模式，與安利海外模式相去甚遠，走出了一條有中國特色的成功之路。

　　從“影響中國”到“中國影響”
　　

　　“越南市場開業(yè)，我們就把安利（中國）的人才派去支援。”鄭李錦芬十分自豪現(xiàn)在中國的人才已經可以被“輸出”海外。20年前，安利壓根都沒想到要進入中國，更不會想到中國會成為最大的市場。即使進入中國之初，安利也僅把中國看成一個可以銷售產品的市場，需要把先進的技術和管理理念帶進來。但是，隨著安利（中國）的不斷成長，這里反而成了一個輸出地。
　　

　　去年，安利（中國）研發(fā)中心從竹子中提取了一種成分，被成功地應用于一款在美國上市的護膚品中。這個成立于2004年12月份的研發(fā)中心，是美國安利唯一在海外的研發(fā)機構。而安利（中國）的生產基地，也同樣是該公司海外唯一的生產基地。
　　

　　“我們開店鋪、做廣告、為營銷人員開辦培訓學校、推出多元化營銷模式，這些在安利全球都是開先河的舉措。2008年，安利計劃將店鋪數(shù)量拓展到227家，覆蓋186個城市，并將在北京、上海和廣州設立旗艦店。這其中的很多做法也被成功的應用到其他市場。”
　　

　　去年，美國安利董事長和總裁1年之內6次來華，到訪10多個城市，也是因為看好中國的發(fā)展前景，他們都在密切關注中國市場的變化。他們甚至在考慮根據需要，把一些業(yè)務的全球總部放到中國來。
　　

　　“中國工廠擁有300億元人民幣的產能，現(xiàn)在每年產能只有150億元，還有很大空間。”鄭李錦芬說。
　　

　　更大的空間在于中國的消費市場。對于這一市場的發(fā)展?jié)摿Γ�鄭李錦芬用“無可限量”來形容。
　　

　　2007年，安利中國銷售額達到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4。“今年安利中國公司業(yè)績增長將達到12%。”鄭李錦芬預計今后公司將進入新一輪穩(wěn)健發(fā)展期，到2012年實現(xiàn)公司業(yè)績在2006年基礎上翻一番，達到30億美元規(guī)模。
　　

　　安利自我保護意識也逐漸完善。不論如何，從公眾的角度來說，已經可以充分認同直銷是一個可以提供就業(yè)機會的行業(yè)，應該是政府扶持的行業(yè)。鄭李錦芬說。