中國直銷企業的信息化規劃

    借助e化的力量，直銷企業在中國的社會和政治環境下的快速發展，放眼四海，目前世界領先零售業巨頭，都已經將信息化手段的運用，成功的化作為市場競爭中的優勢能力。中國直銷企業e化規劃，需要充分借鑒這些先行者的經驗。

　　安利在中國的e化之道

　　作為一個世界級的跨國公司，安利在中國的信息化建設是比較早的，而且也是比較有效的。1998年，直銷在中國被禁止之后，安利和其他直銷企業一樣，經歷了痛苦的轉型時期，在“店鋪+推銷員”的模式開展的同時，安利以其獨慧的眼光，將信息化戰略作為了安利在中國發展的利器。從安利1998年營銷收入降到3億快速上升到2003年100億的5年時間里，我們解讀了安利成功背后的e化之道。

　　安利的e化是穩步前進的

　　1998年轉型之后，安利在中國開始了大手筆的物流、資金流和信息流的電子化改造，因為安利深揞“三流”對于企業的發展之重要。早在1995年安利步入中國，安利就開始了數據傳輸的信息化建設。當時國內通信設備還很落后，申請一條普通電話線都需時6個月，根本沒有電腦專線。因此，為了匯總各個店鋪的銷售以及財務數據，公司只能在每個店鋪都安裝一臺服務器，每天店鋪都通過普通電話線撥號上網將數據傳送到廣州、北京和上海的數據中心進行處理。這種客觀條件造成的制約，使店鋪的銷售人員每天要在數據傳輸上花費大量的時間。而總部也無法及時獲取最新的業務數據。這對已經非常依賴電子商務的安利來說，是當務之急。

　　但是安利的電子化也是謹慎的。在1999年電子商務熱潮中，安利亞太區執行副總裁兼安利（中國）董事長鄭李錦芬被問及網絡概念對安利有什么影響時，曾經很謹慎地回答：“至少我們很理智，因為國內受制于物流，企業對企業可以通過網絡達成交易，企業對消費者還有一段距離。”安利認識到了電子商務不是概念，而是建立在對物流、資金流和信息流體系電子化整體的依賴基礎之上，也認識到了中國信息化之路之遙。在這種認識之中，安利在中國走進了電子商務的舞臺。

　　首當其沖的就是鄭李錦芬對安利（中國）物流體系的重構和完善。為了能夠保證轉型后的店鋪及時得到“彈藥”補給，安利（中國）僅2000年就投資4500萬元人民幣用于改善店鋪條件，包括店鋪遷址、重新裝修和擴大營業面積等。

　　到今天，安利（中國）已在廣州建立了一個現代化的物流配送基地，構建了物流軟件管理平臺，可以隨時為分布在全國20多個省、市、自治區的60多家店鋪提供強有力的服務，協助市場部門搶占先機。可以說，良好的管理體系為電子商務提供了強有力的物流平臺，也為鄭李錦芬開展電子商務掃清了一塊障礙。

　　當然，物流只是第一步，安利（中國）要想在電子商務領域有所作為，還必須有順暢的資金流和信息流，尤其是在國內電子支付領域尚未成熟的情況下。雖然也有外資銀行在中國加入WTO之后進入國內，但其經營人民幣業務還有待時日。因此，安利（中國）先后與招商銀行、中國銀行和中國工商銀行等幾家大銀行簽訂全面的“銀企”合作協議，通過銀行在安利各店鋪裝設POS機等方式來保障安利（中國）資金流的暢通。

　　信息管理系統的建設無疑是開展電子商務的關鍵，安利（中國）在信息管理系統的建設方面同樣是大手筆，將先進的電腦技術廣泛應用于與公司及營銷人員息息相關的管理系統，主要包括：安利店鋪銷售管理，營銷人員管理，購貨管理，產品開發，成本核算，稅務統計，庫存管理，訂單送貨，電子商務等。據統計，安利（中國）每年在信息管理系統建設方面的投資都在1000萬元以上，累計投資已經超過1億元。“在進行企業信息管理的過程中，因為安利（中國）的銷售模式與其他的零售商不一樣，所以對信息管理系統的要求也是不一樣的。”安利大中華區的資訊部總監楊海潮先生表示，“如果是一般的零售商，只需面對經銷商，那么數據處理的量不會太大，但是安利直接面向廣大顧客，和這個龐大的群體做交易，包括下訂單、收款等，數據處理量很大，很像銀行與客戶的關系。因此，安利在信息管理建設投入了更多的資源。”2001年安利（中國）實施了再構廣域網工程。2002年4月，成功實施廣域網再構工程后，安利（中國）通過申請幀中繼專線連通了全國60多間專賣店，把每間店鋪5-10臺的POS機都通過專線連到廣州、北京或上海的服務器上，統一通過兩條2兆的專線出口上網，實現了數據的實時更新。

　　與此同時，安利與IBM公司合作在美國建立了成立了一家名為Quixtar的網站，是目前美國前十名的電子商務網站，它是完全獨立于安利公司之外的一家公司。Quixtar網站提供B2C和B2B業務，是極少數成功的電子商務公司之一，在成立的第一年就有了5億美元的銷售收入，第二年達到7.5億美元。隨著安利在電子商務網站建設上的成功，這套模式也逐漸會搬到中國的市場。

　　安利（中國）通過物流電子化、資金流電子化和信息管理的一步步建設，構建起了安利（中國）的電子商務大廈基石，通過Quixtar網站建設管理的經驗，相信安利（中國）電子商務一樣會取得成功。

    安利的e化是多頭并進的

　　安利（中國）認為：凡是通過各種電子的手段，實現產品的銷售和為顧客提供服務等商業行為，都是電子商務，互聯網只是其中最主要的一種手段。因此安利的e化是全面展開的。針對營銷人員和顧客，安利除了電子商務網站的建設，2000年11月10日安利（中國）還在廣州、上海和北京開通了“電腦語音訂貨服務”，緊接著又開展了“安利互聯網上訂貨服務”、“手機（WAP）上網查詢服務”、郵件信息服務系統以及手機信息服務系統。由此安利提出了復合式電子商務的概念，為營銷人員及顧客提供購貨以及信息查詢等服務。

　　針對內部管理，安利（中國）開發以及實施了第三代‘店鋪銷售系統‘，并完成香港店鋪和內地前十大店鋪的安裝工作，提升全國店鋪的運營效率。同時，完善并拓展公司的內部網絡系統，實行辦公室無紙化、電子化管理。

　　雅芳在中國的e化之道

　　雅芳公司經歷了116年的時間考驗，已發展成為世界上最為有名的美容化妝品公司之一，直銷是雅芳公司在銷售模式上的獨特之處和制勝關鍵。對于雅芳而言，1998年是雅芳中國信息化道路上的一個重要轉折點。

　　走中國模式的e化之道

　　雅芳在1991年進入中國后，便開始了信息化建設。1998年以前，中國雅芳的信息化建設基本上都是由美國總部來規劃和管理，包括選擇上什么系統、選擇什么廠商、選擇專家顧問來配合工作。并且，基本上廠商都是來自國外，咨詢顧問也大多數是外國人。1997年總公司要求中國公司也上一套系統，并且拿給中國公司一套已經在全球多個國家的雅芳公司成功實施的產品。但是特殊的中國國情下，系統本身并不普遍適用，外加1998年的風波，中國雅芳獲得了信息化的自主權。

　　目前，雅芳全球總部的信息主管已變為只給予中國雅芳以總體目標上的指導，而具體規劃和戰略的實施都由中國雅芳的IT部門來完成。在1999年雅芳公司全球IT部門的一次大會上，中國雅芳的IT部門得到了‘Avon Global ITS Outstanding Award’（‘雅芳全球信息技術杰出貢獻獎’），它肯定了中國IT部門在分水嶺過程中的不懈努力。

　　中國雅芳e支持之道

　　顧客滿意率支持。中國雅芳要求在銷售環節中，每次接收到定單后，給予顧客的滿意率要比上一年有10％的提高，也就是說要盡量降低由于缺貨等原因而造成的不能滿足顧客要求的機率。而在這10％的背后，是一套“經銷商管理系統”在支持著。這是一套針對銷售終端的管理系統，它將中國雅芳總部以及遍布全國各地的74家分公司的系統連接在一起，并輻射到近7000家產品專賣店中。分公司和產品專賣店可以根據自己的存貨情況，從網上下定單；相應地，總部也可以根據他們所掌握的總體情況，提醒分公司或產品專賣店是否應該在近期進某一類或幾類產品，以防出現缺貨情況。通過這樣一個龐大的網絡，總公司對于分公司及產品專賣店的運作及經營情況就能了如指掌。

　　促銷支持。由于化妝品產品的生命周期普遍比較短，這就要求化妝品公司應對市場變化的能力要更強。在雅芳，基本上每個月都會有一次不同主題的促銷活動，每次促銷活動都要求全國所有的產品專賣店同時進行，并且規定店面的擺設方法和裝飾方法都要相同。要落實好這樣頻繁而又龐雜的任務的確有點棘手，可“經銷商管理系統”應對起來卻得心應手。通過它建立起來的網絡，就能在1~2天的時間內把各種促銷活動的具體要求以及具體的圖示（如何擺放促銷產品、如何張貼各種促銷宣傳畫等）的信息順利傳送到全國的所有產品專賣店中。這樣公司的管理層次就顯得非常清晰。

　　培訓支持。中國雅芳充分利用網絡作為內部培訓的平臺，培訓分公司人員及各產品專賣店的店長，提升他們的管理水平，使其與總部的步調一致。這種利用網絡的培訓方法還非常地省錢。

　　服務個性化支持。在不斷完善公司內部管理系統的同時，雅芳的IT部門還不斷研制新的服務軟件來實現服務的個性化。在雅芳公司的產品專賣店中都裝備了集高新軟硬件于一體的E-MakeupDIY（雅芳彩妝虛擬沙龍）和SIS（肌膚檢測管理系統）。這兩套系統不但能利用先進的數碼技術和電腦的人工智能為每一個顧客量身設計不同風格的、適合多種不同場合的彩妝，讓顧客立即看到虛擬的彩妝效果，還能通過肌膚檢測為顧客提供產品使用前后的膚質說明、膚質比較和產品選用建議，并提供一套合適的護膚方案。

　　雅芳e化供應鏈之道

　　中國雅芳在發展過程中，和安利一樣也意識到了物流供應鏈對于直銷企業的重要性。因此在信息化過程中，一樣進行了供應鏈系統的信息化建設。

　　中國雅芳1998年投資4300萬美元在從化太平工業區興建了一個生產基地，年生產能力達到了1.2億件，為了保證生產運作，雅芳同時投入了供應鏈管理信息系統的建設，在整個供應鏈的運作從物料的采購、生產、配送到分公司的終端銷售的多個系統之間實現了數據整合和交換。隨著雅芳對供應鏈系統認識的逐漸增加，系統的優化和作業流程也一直隨著業務的增長在持續進行，而內部積累的知識在以工廠為實施對象的業務流程重整（BPR）的工作上有了一定的成效，去年一年在原材料采購、庫存成本和成品運費上就節省了約1000萬的費用。

　　中國雅芳采用了與第三方物流公司合作的方式實現物流系統，雅芳在原來的經銷商管理系統中加配了區域物流系統，該系統可以和第三方物流公司的物流倉儲運輸管理系統相結合，經過緊張的部署和反復地調試，于2002年3月在廣州率先實現了物流配送工作。在5月份將范圍擴大到北京，7月份到達了上海。這種物流配送服務將伴隨著雅芳的發展輻射到雅芳的每個分公司和全國的每一家產品專賣店。

　　雅芳e化風險管理

　　雅芳對IT投資項目有一套標準的ROI投資模式，在這個模式中IT投資分析由戰略配置、投資回報的效用和以復雜度、可行性的風險組合而成。在每個部分下又細分成許多小的分析項目，再結合給定的權度作評分。評估出來的總分越高越容易獲得允許推行，所以雅芳在推動IT項目同時都必須經過和員工仔細溝通研究，結合公司業務目標、市場技術趨勢、內部人才成熟度和奉賢沖擊等因素后提出最適合雅芳的解決方案。
    從安利（中國）和中國雅芳在1998年轉型陣痛之后的發展來看，成功的運用信息技術是其實現順利轉型和進入快速發展的一劑良藥。值得中國直銷企業在信息規劃方面進行學習，企業的信息規劃不是如何構架網絡和采用信息技術來提高部門的運作效率這樣簡單，企業的信息規劃必須從企業發展的戰略角度出發，配合企業的發展目標，進行流程的梳理、知識的灌輸、技術的運用，穩步地和物流、資金流、信息流的電子化建設相結合，從企業內外多個角度開展電子化的應用，讓e化規劃退去神秘色彩，更好的促進企業各方面良性的循環發展。