仙妮蕾德5000家專賣店之"敗鑒"

    直銷企業對專賣店又恨又愛。恨它增加了企業的運營成本和額外負擔，甚至造成了企業的巨額虧損。愛它符合中國直銷的國情和大眾的消費心理，沒有它在中國走不下去。
　　針對目前市場上的專賣店運營情況，本刊特推出直銷著名專家禹路先生的研究，以期加深企業對專賣店建設的認識，降低企業專賣店運營成本。
　　2003年12月，亞太地區知名的直銷研究機構晨訊傳媒公司策略研究部獨立調查的結果顯示：仙妮蕾德在中國市場所開設的近5000家專賣店85%近乎虧損。仙妮蕾德為一家美資大型直銷企業，擁有22年穩健經營的歷史，其公司所生產的草本類保健食品及純天然日化品曾引領全球保健食品市場生態概念消費潮流。但自1998年4月21日以后，仙妮蕾德奉命轉型，采取批發零售的店鋪方式，引導經銷商在其創業居住地自行投資，開設專賣店。僅短短4年時間，仙妮蕾德在全國市場開設的專賣店總量就實破4900家。
　　本次采取抽樣調查與隨機采訪相結合的調查方法。調研單位共發出調查問卷1000份，收到有效回卷437份。調研區域遍及仙妮蕾德東北、西北、華北、華東、華南、中南、西南七大片區市場，隨機訪問店主125人。經過市調專家們對這次調查問卷的量性分析，結果顯示：85%的專賣店出現投資虧損。在隨后所展開的深入調研中，發現仙妮蕾德整個市場單店大面積虧損的原因，大致可分為如下幾點：
　　原因之一、商圈評估及選址不準。
　　大多數店主反饋：由于過去沒有從事過店鋪投資的經驗，對于店面選址及商圈的評估缺乏經驗，造成選址不當或人流不旺，導致店鋪人氣指數偏低。最典型的有如下個案：廣州市海珠區有一間仙妮蕾德的專賣店就開在公共車站站牌的后邊，周邊既不是鬧市區，也非高檔住宅小區，相鄰的鋪面大都以銷售工業機械為主，加上公交車站超分貝的嘈雜，使人很難在店中駐留。因此這家店自開業至今，平均每天開張的時間不到6小時，平均每月到店的陌生顧客不到3人，而每個月的房租、水電等費用就要超過6000元，嚴重的出現收支倒掛現象。同時，上海一位姓劉的店主雖然把店址選擇在鬧市區，但相隔10米內就是公廁。進進出出的人們很難想象一個國際品牌的形象店會跟公廁"并肩而立"。太原一位姓張的店主將專賣店的選址放在當地小學門口，而周邊200米之內沒有一個社區。張先生的本意并不靠店面產生多大銷售業績，只是想學校商鋪地處偏僻，租金便宜可以租一個大一點面積鋪面，一樓可以展示產品、二樓可用于作公司產品分享推廣會場地。可沒想到由于離學校教室太近，店里一開會就會影響小學生聽課，以致處處遭到學校教務處"干擾"。最后，只得把店里的"分享會"搬到賓館去辦，耗資12萬元裝修的店鋪久而久之就成了擺設。

　　原因之二、店鋪管理經驗不足。
　　除了商圈評估及選址不當外，仙妮蕾德的專賣店主缺乏對傳統店鋪的管理經驗也是造成店鋪大面積虧損的重要原因之一。
　　仙妮蕾德廣東惠州店的店主劉小姐說，她的店里聘了2個店員幫助看店，店員每月工資600元，店員沒經過任何培訓就上崗了。不要說陌生顧客，就是自己的直系經銷商到了店里，這些店員都很難做到熱情招呼，認真接待每一位顧客。調研人員在這家店里發現：店里的進、銷、存貨特別混亂。雖然進貨有登記，但出貨登記卻不全。劉小姐本人有時經常在店里拿貨款開銷，并且隨手拿產品進出店里，都沒有認真詳細地登記。以后每逢店里一盤貨，發現短款、短貨現象，卻不知道原因在哪。最后把所有的原因歸咎到店員"手腳不干凈"上。把店員一炒了事。但隨后換了四批店員，幾乎每兩個月換一批人，但店里的經營混亂狀況依然未能改變。
　　東莞的謝女士是2000年加入仙妮蕾德從事銷售工作的。2001年她在東莞石龍開了一家專賣店，從店鋪轉手費、押金到裝修總共投入13萬元。這家臨街的鋪面月租需3200元，水電費每月需350元，其它雜費需300元。店里雇有3個店員，每月人工共計2400元，但店鋪從開業一年的現狀來看，每個月店面所產生的零售額不足4000元。自己的人工不算，工商稅費等不算，每月凈虧5000多元，而這虧損的漏洞只有從小組的業績來貼補。好幾次她想把店鋪一關了事，但又怕影響銷售團隊的信心。開也難不開也難，投資10多萬元的店鋪竟成了食之無味的"雞肋"。
　　鄭州仙妮蕾德一家專賣店約有80多平方米的面積。調研員進去時，發現大白天頭頂上晃悠著日光燈，店里的左側墻上放置仙妮蕾德的文化及產品圖片資料，正中是店里的展示柜，里面排放著仙妮蕾德的產品，店里端坐著3名店員。據調研員了解：這家店平時很少有人光顧，逢節假日，偶爾有一兩個陌生顧客打聽產品，店里每個月的零售額只有4000多元，連租金都保不住。據店員介紹：這家店每個月的虧損應該是在5000元以上。從80多平方米的店鋪，配備3名全職店員，大白天店里還不關燈的現象來分析，這家店的店主不善管理，店鋪虧損原因可窺一斑。

　　原因之三、開店定位模糊。
　　從整個調查結果來看：投資者開店定位模糊也是造成店鋪經營虧損的一個重要原因。如果開店是為了展示國際品牌的形象，展示公司的系列產品，那么就應該有一套CI設計，包括商圈的評估與選址等應有嚴格的流程管理。但仙妮蕾德大多數的店鋪由于缺乏統一形象管理，在店外裝璜、店面裝飾、產品陳列、資料陳列等終端店鋪投資上各行其是，形象雜亂不齊。有的店鋪外觀上看上去與社區的大眾士多店并無分別，有的店鋪連仙妮蕾德統一的商標顏色基調都走樣，有的產品陳列無房擺放，不能突出拳頭產品與從屬產品的性價比結構。如果經銷商投資開店是為了達到招募推銷員的目的，那么，就要求店主選址必須在人氣較旺的臨街旺鋪和社區，店面面積需在300平方左右，面積太小時，一方面顯示公司實力不夠，另一方面又無法在店內開展各種創業說明及產品分享等會議。
　　人氣不旺，不利于招募新人及引起準顧客注意。如果開店主要是為了物流配送或倉儲中轉的功能，那么，顯然選擇商業鬧市區則投資壓力大。而店鋪面積太小，無法實施產品倉儲。另外僅僅為了滿足物流功能則沒必要耗費更多的資金裝飾門面。
　　如果開店是為了公司形象、產品配送、人員招募、店面零售、產品倉儲等五大功能于一體，則顯然仙妮蕾德尚缺乏一個指導經銷商投資開店的統一標準。這標準包括：商圈評估與選址標準、店鋪裝飾CI設計標準、店長管理資質標準、產品陳列及文化產品展示流程，店鋪人員、成本、物流管理標準等。這一系列標準的缺位，恰恰是導致經銷商開店定位把握不準及經營虧損的直接原因。

　　原因之四、品牌拉力不足。
　　從傳統商業貿易的角度來分析：零售專賣店要想取得單店盈利，專賣店所銷售的產品必須具備廣泛的知名度、美譽度。
　　消費者不停地受到品牌廣告的視覺沖擊，對品牌價值具備了感性認同，才可能產生購買沖動，針對性地去品牌專賣店選購自己認同的產品。但仙妮蕾德過去一直采取直銷的方式在營運。1998年轉型后，通路方式變了，但公司的經營管理策略沒變，公司也沒有采用傳統的廣告手段跟進，品牌知名度、美譽度沒有在公眾中普及，直至近5000家專賣店已遍布在大、中城市的大街小巷，消費者尚不知身邊的這些小店里賣的是一個國際保健品牌產品。因此，品牌知名度、美譽度的缺失，是單店零售收入不高的一個重要原因。
　　以上種種原因，不一而足。如果按5000家店85%的虧損面計算，約4250店鋪正在承受虧損之痛。如果這些虧損的專賣店平均按年虧損5萬元/店來計算，則仙妮蕾德所屬專賣店一年虧損額在2億元之上。在這巨大的虧損后，一方面在不斷蠶食經銷商的組織業績，另一方面又構成了新人創業成本居高不下的瓶頸。這是一個可怕的怪圈，一個惡性循環的經營鏈。那么，如何打破這個瓶頸呢？一方面有待于國家還無店鋪直銷的本來面目，另一方面有待公司迅速配套、完善經營策略。但綜合國內無序的直銷市場環境、消費者欠理性的現狀、流通體制變革及立法的滯后、1998年以后國內大型直銷企業的成功轉型經驗、商務部的立法走向等各種因素來看，現行中國國情下的直銷，將繼續采用何種方式來完成欠成熟市場向理性市場的過渡，這是值得探討的課題。因此，期望"店鋪解套"顯然為時過早。
　　由此可見，要想組織經銷商擺脫店鋪經營的困境，仙妮蕾德在現有階段只有盡快建立店鋪投資及管理標準，通過完善廣告促銷、品牌公關等經營配套策略，加強對經銷商終端店鋪管理知識的系統培訓，公司應撥出相應的資金加大對樣板店的投資力度與對經銷商自營店的支持，方能擺脫眼下的大面積虧損的困境。

　　專家點評：
　　從仙妮蕾德開店所遭遇的市場困擾來看，直銷企業目前大規模開店當數不合時宜。理由有二：首先，由于國家頒布的直銷法規與市場實踐原理有悖。多層次遭禁的意識形態與多層次現實的市場一定會以政企妥協和折衷的方式而存在。在2008年奧運會召開之前出于社會穩定的需要，根據中國國情，多層次直銷很難提前開禁。在多層次直銷未開禁的市場過渡時期，法規給直銷監管部門留下了較大的執法自由裁量權，這一前提條件，有可能引發財政收入不足的地區，一些職能部門創收的沖動。而經濟欠發達地區，恰恰是隱性失業比較突出，同時又是直銷人脈資源最為豐富的地區。直銷企業如果在上述地區布局大量的門店，很可能成為"有法可依"的處罰對象，無形中給企業帶來難以承受的經營成本。從仙妮蕾德開店受阻的情況來看，由于無店鋪營銷模式與特許連鎖文化的內在結構沖突，沒有品牌宣傳及廣告拉動，缺乏店鋪管理經驗等，直銷企業及直銷商都未能有效解決單體店終端盈利模式的問題。故單店開得越多，會員銷售網絡的成本包袱越大。大面積的虧損會形成多米諾骨牌效應，反過來會阻滯或影響會員網絡的銷售業績。尤其是直銷企業的門店大多由做到一定業績的銷售骨干所開，門店對骨干業績收入的長期侵蝕，肯定會影響到銷售骨干對店鋪投入的積極性。如此一來，店鋪的標準化程度就很難復制，結果導致店鋪品牌形象"變臉"，給企業的品牌形象帶來巨大的損失。